一、打造体系思维
在信息无法充分共享的情况下，指挥控制式上层结构统领下层的团队，虽然通过更好的训练，更快速紧凑的任务执行，仍然浪费了大量的机会。
举例来说，伊拉克基地分子的某个恐怖分子，被美军任务小分队抓了审问和分析搜出来的文件，经过鉴别和层层复杂的检查，需要四天才回到特遣部队手上，此时被抓的恐怖分子的组织网络显示，这名恐怖分子一被抓，恐怖组织就设法让所有与之有联系的消失的无影无踪。
军队和大部分企业组织，聚焦的是分配的那一部分任务，而处理大量敏感情报，或者对于职别不高的人员，默认是不分享相关信息。这种遏制信息传播的做法，来自安全的担心，比如军事、商业秘密的泄露，“有必要的话会告诉你”的做法，使组织成员变成深井（只知道自己和自己小团队的任务和进展）所构成的矩阵。
打破信息阻隔的壁垒，每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌。
美国航空航天局的阿波罗计划，动用了2万个承包商。200所大学，分布在80个国家的30万人，这是一个组织问题，航空航天局抛弃了“有必要的话会告诉你”的教条，建立了一张电信网络，通过纸张和电脑在各项目控制室之间传递信息，在各实验室，制造中心，试验场之间召开电话视频会议。
这个案例，让我想起梁宁老师讲的张一鸣在字节跳动公司（今日头条、抖音、西瓜视频、内涵段子的母公司）推行的透明信息方式
字节跳动有两个重要工具：飞书和OKR。
飞书有个功能，任何新加入一个群聊的人，都可以第一时间自动同步此前的全部聊天内容，获得群里所有讨论话题的上下文。这种方法把所有的信息、知识沉淀在群里，沉淀在公司里，其实就形成字节跳动公司的云智慧。
字节跳动选择用OKR来做目标对齐和管理的工具。整个字节跳动5万人，每个普通员工，都能看到张一鸣的OKR，看到老板在做什么，他的重点是什么。
每个团队的leader，都要考虑三层来制定自己的OKR：首先是自己部门近期最重要的业务；其次是参照张一鸣的OKR，看看如何从自己部门的角度支持张一鸣的OKR；最后是参考其他相关业务线的OKR，看看自己如何支持别的部门。
每一位普通员工也按照类似的逻辑，撰写自己的OKR。只不过上下对齐的参照，变成自己的岗位+自己的leader+与自己业务有交集的同事，当然一个普通小兵，也可以站在自己的角度，主动支持张一鸣的OKR。
这就像一张蜘蛛网，张一鸣站在最中心发出信息，所有节点都能看到他，主动和他对齐，和张一鸣的目标进行协同。
信息分享是体系变革的心脏。我们不仅要重新设计我们的物理空间布局，还要重新思考我们组织文化，信息交叉分享使信息价值提升。
二，击败“囚徒困境”
各个“深井”之间如果不能协作，就无法成功。如果我们希望在整个部队达成团队内部那样顺畅的协作，就必须建立更多的互信，必须克服囚徒困境所带来的挑战。
为了达成这个目标，美军特遣部队采用了“嵌入计划”和联络官计划，在各个单位之间建立强大的横向联系。
