在我们的生活和工作中，大家有没有遇到决策错误的时候？我就遇到过，比如我在设计的时候，理论想到的方法是这样的，但是到实际制造过程中完全是另外一回事，所以就会后悔当初的决策，如果换一种方法设计？如果找多点人讨论？如果找有经验的人帮我审核？那错误的概率是不是要相对低一点。我们为什么有时候会作出错误的决定。
因为通过对大脑的探索能辩别出四个陷进，这四种情况会干扰我们的思维并让我们误以为自己观点正确，然而事实并非如此。下面4个陷进是导致错误思维的根源，而错误思维会导致错误决策。
未来不可测，如何保证决策的成功率？与其坐等成功，不如从防御做起。导致失败的原因有很多，归纳起来只有4条：
一，误导性经验
20世纪80、90年代，克莱夫.汤普森爵士是欧洲最成功的公司之一，能多洁公司的CEO，汤普森为能多洁创造了独特的企业文化，他关注市场，包括害虫防治以及办公室盆栽等，他成为著名的“20%先生”：成功让公司利润的涨幅保持在20%。
到了20世纪90年代初，汤普森负责掌管能多洁已有十多年，这期间公司完成了130次收购。他于1994年收购了Securiguard公司，将能多洁的规模扩大了30%，接着于1996年收购了BET公司，这一次能多洁规模扩大了一倍不止。
不幸的是大型交易并不成功，“20%先生”摔了个大跟头，股价跌了一半，接着又跌了1/4.汤普森尝试卖掉一些已收购的公司，让公司回到原点以恢复元气，但是为时已晚。是什么导致汤普森改变了一向应验的策略？他在想什么？肯定会有人给他提出合理的建议，告诉他存在的风险。股东们肯定也会向他提出尖锐的问题。汤普森为什么看不见自己要冒的这些风险，赌上自己一手经营起来的一切？
经验的影响：汤普森可能有一个预判，那就是20%的涨幅目标至关重要，为了达到这个目标，他可以承担高风险。然而，看上去最符合汤普森想法的解释应该是他被经验所误导：他的模式识别导致他认为大型收购类似于自己过去10年里完成的诸多成功的小型收购。同时，他对交易和承担收购带来的风险都有着强烈的积极情感。
二，误导性预判
史蒂夫.罗素是英国最大连锁药妆品牌博姿的联合管理董事以及首席执行管，他作为公司的领导者，多年来，“博姿药妆”家喻户晓，但是公司的主导地位让其进一步发展的空间受到限制，而且令人担忧的是，超市连锁店正在扩大药妆产品的规模，争夺市场份额。
“至少有十年，我一直相信博姿能够从药妆进入医疗领域”，罗素说道，“我能看到博姿为整个国家提供医疗服务的画面，我所有的研究都在告诉我英国有额外医疗供应的潜在需要。因此，我下定决心要实现它”。
罗素的计划定位于博姿的医疗和美容业务的基础之上，他关闭了一些不相关的生产线，扩大了医疗业务范围，推出额外的医疗保健服务，比如牙科，手足病治疗已经旅行免疫服务。不幸的是尽管其医疗和美容地位稳定，向服务业的扩张策略却失败了。
为什么史蒂夫.罗素对服务业策略如此热情？为什么面对质疑时他还能处之泰然地“拼一把”？为什么他没预料到破坏成功的执行中的挑战？罗素事后评论说：“问题出在了执行上，我们对于如何让这些服务业务运作并不了解，我们不应该什么事都全靠一己之力。”
三，不适当的个人利益
2001年，安然公司破产案，已经成为国际上因过度谋取个人利益造成危险的经典案例。正如许多人认为的那样，安然公司是通过打造离岸公司网，来营造一种比安然公司实际情况更有利可图的假象。直到公司开始被卷入这种恶性循环，公司高管们不得不去隐藏这种实际情况与不实报道之间不断增长的差距。最后一切还是分崩离析了，股票价格暴跌，安然公司于2001年12月寻求破产保护。
安然公司的垮台激起了巨大的愤怒，最令人愤怒的例子之一就是安然公司的首席财务官安德鲁.法斯托伙同他的一些朋友，利用仅16万美元的资金，在首轮投资中赚取了4200万美元。这样的事情并不只有法斯托一人，在安然公司股票价格达到历史最高值时，安然公司的许多高管在明知公司亏损的情况下，秘密向外抛售他们的股票，而且还对外宣称他们预测股票能够突破更高的价格，让投资者继续抢购，然后股票就开始下降暴跌。
无论人们认为导致安然公司走向衰亡的原因是什么，他代表了一个标志性的故事，故事所表现出来的是个人利益，以及个人利益对做决策所产生的有害影响。个人利益的影响是无处不在的，它能够影响到深思熟虑。正直的领导做决策，即便我们努力避免它对我们所产生的影响，他还是能够影响到我们的判断。
四，不适当的情感依附
2005年3月，美国总统乔治.沃克.布什提名保罗.沃尔福威茨为世界银行行长。在与他商议合同时，沃尔福威茨就公开了他与沙哈.阿里.丽扎之间的恋爱关系，丽扎任世界银行高级通信顾问，这层关系违反了世界银行关于存在“真实或明显”利益冲突的规定，因此，沃尔福威茨提出规避任何与丽扎有关的人事问题的决策。
但是道德委员会没有在沃尔福威茨就任前给出裁决，委员会认为他们之间不会存在直接或间接的督管关系，这样他们之间就不会存在职业接触。可是事实上，沃尔福威茨作为银行行长，的确是对丽扎有间接的监督关系。
毫无疑问丽扎已经认识到自己艰难的处境，因此她想努力做一笔好交易，想要涨5万美元工资，得到每年增长8%的工资，以及在5年和10年里得到晋升的保证。委员会认为这些要求一点都不符合规定，所以把丽扎提出的要求汇报给沃尔福威茨，沃尔福威茨逾越了自己的权限，强制要求委员会接受了丽扎的条款。委员会觉得比较难做，就把丽扎提的要求修改成：对于未来的晋升，丽扎将需要通过由她同事组成的陪审团来评估。
沃尔福威茨对此还是不满意，他给委员会的人发了一份通知，表达了他对整个情况的不满，还争论道他认为自己不参加决议已经足够解决问题了，他好像没有认识到，触发这一切问题的最初根源在于他想干预银行的决定。更重要的是，正是由于他对丽扎的个人情感依附导致他做出了一系列不恰当的决策。
情感依附是需要考虑的一个重要问题，它们给我们的生活带来意义和快乐：我们对朋友们的情感依附，对家人们的情感依附，对地点的情感依附，甚至是对那些于我们而言有重要意义的物品的情感依附。
我们在生活中多少会遇到做决策的时候，那我们应该怎么去避免呢？有哪些防御措施呢？
在《避开错误决策的4个陷进》书中经三位作者研究发现了四种不同类别的防御措施。从自己不同的专业视角，解答了这一问题，作为世界上公司战略领域的领军研究者，安德鲁知晓世界一些大公司的一些最重要决策。而悉尼的研究在于检验失败背后错综复杂的原因。乔在攻读博士学位期间潜心于决策研究，他还在波士顿咨询公司工作了几年，因此他既有学术热情，又有实践经验，这一点使他与众不同。
一，经验、数据和分析
有一种防御措施是要为决策者提供新的体验，或新的数据及分析，这么做可以从源头上降低做错决策的风险。
在商业中，有许多用于收集数据、扩展经验的方式，与关键客户之间的商讨，能够对新产品提供许多有价值的反馈。市场调查能够评估进入新市场的风险。还可以引进顾问，一部分是因为它们的专业技能和现成的人力，再者还因为它们相对而言比较客观。
二，团队辩论和挑战
进行一场挑战偏见的辩论，并不需要涉及很复杂的过程。可能就是指针对某一问题，与朋友或者同事简单的聊天。即使对方并不是这一问题的专家，辩论的过程也可以帮助你揭示一些假设和信念。在大型的组织中，精心策划辩论和挑战的典型方式就是组建决策团队。团队规模各不相同，可能从两个人到许多人不等。
强有力的领导需要强有力的挑战。在决策过程中，如不能或不会移除受到影响的决策者是常有的事。那么就要利用一系列的工具和方法给他提供一个“极端的挑战”。
三，管理
由管理团队来审批决策团队所提交的提议，决策团队的成员或许是由首席执行官和首席财务官组成，管理团队的成员可能是董事长领导的董事会组成。在公司广泛重组的案例中，决策团队可能是由人力资源部门负责人领导下的，包括各个业务部门负责人在内的工作。管理团队可能是由首席执行官领导下的全部执行委员会的委员。
管理团队是很重要的支撑，用于否决任何决策团队已经通过的错误决策。在决策团队中，不仅管理层的成员很重要，他们处理决策的过程也是很重要的。
四，监控
监控过程追踪者决策过程，能够鼓励决策者在提出建议前进行细致的思考。如果决策者知道结果将被记录和宣传，那么这就足够使他们“三思”了。
监控对于快速修正错误决策也有帮助，例如，如果早期表现令人失望的话，后期的投入可能会减少。
在某些情况下，监控过程是决策过程的一个标准部分——就像消费品或零售公司进行的市场测试，是对产品推出的监控，并且根据市场测试的结果来调整他们的计划。在其他情况下，某个特别设计的监控过程适用于某个特殊的决策。
防御措施可以扩大决策者的经验，或者丰富他们可得的信息；它可以对决策的逻辑进行挑战和辩驳；或者如果早期成果不利的话，作为最后的手段，防御措施可以更容易改变决策。无论采取哪个形式的防御措施，都有相同的目的：减少缺陷决策的风险。
我们不能对所有的决策进行保护，但是仔细考虑这些防御措施，可以极大地减少错误决策产生的数量。这本书并不是告诉我们排除所有的风险，但是提高成功的概率是可能的。
