距离本篇的姊妹篇已有一月左右，续更的时间着实有些长，只因中间加了两篇感文，还望见谅。
上回说到人才盘点盘什么，这次来说说怎么盘。
顾名思义，盘点就像开家店年底算账，有哪些东西清点一下（数量）、质量怎么样（能力、潜力），来年好做规划。
人才盘点，主要还是针对企业员工（广义，包括管理层）进行的盘点，是对人的盘点。盘点的意义有很多，看企业怎么去用。例如可对人才的现状门儿清、对未来的人才乃至业务规划都可以有输入，也链接到企业本身人才的整个供给和需求。联系到供给，又可在人才差距、补给手段上做文章。人才供应来源可内建、外招、外借等等。这里就不展开了。总之，对人才进行盘点，应该也与做资金清算一般，成为企业必备技能。
说回到人才盘点怎么盘的问题。这个问题更多问的是工具和流程，即怎么得到前面说的数量、质量结果。
人才数量盘点比较简单，主要可从人员数量、分不同维度计算一些指标。例如人员总量、分部门、分司龄年龄等等看结构，也会看新增情况、离职情况等等。如果企业已盘组织，形成了组织关键岗位，那么还可以将这部分的人数进行额外统计，看看关键岗位人数、变动情况。
有人说企业每年做员工敬业度调研，这个算吗？从我的角度，这个虽说看的是员工的敬业度，我更多会从企业诊断的角度来理解它。因为员工敬业度是结果，它其中找寻的更多是哪些因素导致了敬业度结果，这些因素包括了企业内部管理方方面面，是个企业诊断。最后会落实到后续改善提升动作上。
再来说说怎么对企业人才进行质量盘点。思路上，先看目的和对象，再讨论工具和方法。
从目的来看，是要盘出能力和潜力的相对高低。
能力怎么盘？能力是什么？能力，在企业当中更多说的是能力素质（Competency），是员工在企业当中表现出的、高绩效区别于低绩效的那部分特征，是通过行为体现出来的。所以它是通过过往经历来去做盘点。过往你曾经做到，推断未来出现类似情况你也能这么做，你具备这项能力。
怎么去知道你过往经历呢？方法很多，自己现场述职、自己填表、他人提供信息等等。咨询公司会用BEI行为事件访谈法或TBEI的方法让被测对象讲述过往2-3年内的自己完成的成功（或加失败）的故事、不断追问细节的方式（当然还有其他一些技巧），来获取当事人的行为、思维等等，基于访谈去做素质解码和素质评级。企业自己要不要掌握这种方法呢？我觉得可以有，面试中也是不错的方式，特别是面对不熟悉的人。
除了访谈，还可以实验。即将被测者置于某种商业环境下，看其反应。比如案例分析、角色扮演等等方式，选用哪些工具，要看都是针对哪些能力素质项。例如战略思维或者商业洞察，可能除了访谈，将这个人真实放到一个案例中，去看他的分析和方案，去模拟对话，会更能看出他是否具备能力。
有眼尖的朋友会说，这不是测评（或发展）中心吗？没错，但它只是一个名字，即围绕测评或发展的目的，设计一系列工具，去实施测评。但因为涉及案例编写、现场实施，这些方式成本会比较高、难度会比较大，但是效果准确度会比仅访谈更好。这也是一个权衡取舍（Trade off）。
潜力与人的性格特质关系更多一点，可采用工具之一是心理测评。很多测评公司也开发了基于一些模型的心理测评甚至就是潜力测评工具。
也有的公司认为，内驱力也是潜力一部分，需要看看这人的内在动机怎么样。
结合这几个维度的结果，最终的产出一般是九宫格。横轴是能力高低，纵轴是绩效表现，潜力项可用点的面积大小表示、也可单独作为补充材料（也许可以用三维图？）。
接下来问题来了，这些综合得出的结果是怎么得来的、谁做决策的？
也许有的企业就是人力资源部单独和各部门做沟通的。也许是人才盘点项目组讨论的。但现在最通行的，是通过落实机制的方式、按对象特点，进行人才盘点会。
啥是人才盘点会？谁组织？谁参加？什么流程？哪些注意点？这些，就留待下回分解吧！不见不散！
