最近增加了个新的工作习惯，每天晚上一定抽出时间来静坐。

（微信：neutyz，公众号：U-4EverYoung）

静坐时脑海里面会来总结工作，从具体的一项项工作内容开始，可能是项目、产品、技术，也可能是一份业务讨论稿、一张业务脑图、一个产品原型。然后把这些具象化的工作内容，抽丝剥缕，慢慢抽象起来，抽象出框架、线条、逻辑，然后把这些线条在框架内用逻辑来编织成密密的网，这张网我把它暂且称之为自己独有的学习逻辑和方法论。

每当我脑海里形成一张网时，怕自己以后忘记，不管多晚，我都会赶紧把这张网用文字格式化起来，以便以后需要时能够随时查看。

今天来分享又一张新编织的网。

互联网产品从规划到落地

如果让你从0到1开始探索行业机会，你可能会面临下面这些问题：

你如何从某行业入手寻找你产品的切入点？

你如何从某行业切入点开始寻觅你的产品机会？

你怎么来保证你寻觅的产品机会是正确的，并且有可能成功的？

你如何将你看到的机会转化为你想做的互联网产品？

你如何将你想做的互联网产品从规划到落地？

如果上述这些问题你都能够很好的回答出来，那么从0到1的业务产品框架你就基本梳理的差不多了。

下面来具体聊一聊回答这些问题的方法论？

我把这套方法论称之为从0到1做产品规划的方法论，简称“NT-01理论”。（备注：NT是我英文名缩写）

（一）寻找行业切入点

从你想入手的行业着手，先分析该行业当前产业链的情况，找出当前产业链的上下游各角色，建立当前各个上下游角色之间的关系，并抽象出该产业最本质、最核心的供需关系。

挑战现存的供需关系，找到供需关系不均衡的点或面。这个点或面，就是你可以切入行业的点或面。

（二）寻觅产品机会

寻找到行业切入点后，接下来要在这个切入点去寻觅产品机会。

在这个环节，你要做的是在这个切入点去分析该切入点涉及到的上下游，包括上下游角色、功能、实体流通情况等现状。

找出这些现状中问题凸显的地方，问题常常表现的形态为：关系复杂、多角色间资源分配不均衡、多角色间权重不均衡、多角色间信息不对称、多角色间实体流通不顺畅等问题形态。

这些问题凸显的点，就是你将要规划的产品机会。

（三）论证产品机会

寻找到产品机会后，接下来便是要去论证产品机会。

论证产品机会，需要分析该产品将来可能会对产业上下游产生的影响？是否可以解决某些角色在某些场景下的问题？

从这两个角度去分析论证，并得出论证结果。这个论证结果就是你产品机会是否正确的答案。

（四）机会转化

如果论证结果是正确的，接下来便是机会转化的过程，机会转化就是要把角色、场景、问题串联起来，沿着这个串联起来的主要路径去探索产品的核心业务能力。

这些核心的业务能力，将会是未来产品的核心功能。

（五）规划落地

机会转化后，有了产品的核心业务能力，有了未来产品的核心功能，接下来便是规划落地的具体环节，相信各位产品到了这里，应该有足够的经验和能力继续往下了吧。

例行总结

上述“NT-01理论”的五段论，基本可以比较标准化来粗略做产品的规划和落地，按照这种理论去做思考，可以快速的抽象出产品框架，完成从0到1的产品规划和落地。

些许妄言

跟同行们交流讨论，发现每次讨论，大家都会有一个共同的问题，那就是产品人员的等级到底怎么划分？

在这里，我大胆妄言一下，抛出我认为产品人员等级的划分原则，具体如下：

高手：

看问题直抵本质，对行业有着深入、强悍、独到的了解，可以快速把握行业的薄弱环节和未来趋势，善于抓住主要问题的主要部分，能够确立业务产品的正确方向，并沿着正确方向披荆斩棘。

中手：

懂得产品是用来诠释业务、传递业务的，懂得产品是衔接业务和用户的桥梁，能够围绕正确的业务方向，把握核心业务，不跑偏的去执行业务产品。

低手：

可以按计划去迭代产品，但并不一定明白产品是为何而做，到底是想表达什么样的业务，该产品方向是否正确？

这类同学可能会具备很好的执行力，能够较好的梳理清楚产品路线图，制作好产品迭代计划，做好设计、原型、PRD、实现、上线等产品兑现的落地工作。

不入流：

天天就知道在嘴上说“用户体验”，没事儿改个按钮改个线，基本落地的工作也做不好，产品想不清楚，研发人员问起来，就知道回复“去参考一下某某产品/某某App，咱们就照他们来做”，每天不是把时间花在业务研究上，而是花在怎么调界面，用什么工具上面来。

为什么说这类产品不入流呢？因为他们不知道业务产品的正确方向，由他来带领产品，只能白耗整个团队的资源，对实际业务起不到大的正面推动作用。

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