2016年10月，腾讯和联通联合发出一款移动电话套餐“大王卡”，该卡实现了腾讯的应用免流量，同时针对非腾讯应用为客户提供了1元每天500M的日流量包，大王卡每月套餐费仅19元，让运营商的4G套餐实现了地摊价。那么，如何看待大王卡背后行业内外的博弈关系，从大王卡能否看到通信行业正在发生什么样的变化，以及未来联通公司的策略走向是什么。带着这个问题，我们对大王卡进行了一些简单思考，欢迎各路行家批评指正。
一、从大王卡反映的博弈关系来看，联通是赢家。
首先，联通是这个产品的直接受益方。
看一下相关各方的收获和投入的成本：
腾讯公司无疑是最大的赢家，不用投入任何成本就获得了大王卡提升的额外的流量和份额，作为互联网企业，流量的争夺就是市场的争夺，市场份额的提升最终会反映到腾讯的收入上去。
联通公司是第二个赢家，可能会牺牲当下的一部分客户价值和收入，但是通过与腾讯内容的捆绑，换来客户份额的提升和未来的收入提升，这个交换很值，最起码比单纯的降价与移动和电信死磕要划算，要上档次。我们知道，流量已经几乎成为目前移动手机客户的刚需，联通的策略就是通过对流量这个产品进行细分和重新定义实现了差异化。
我想到了我们公司老大常说的包子理论，两个包子店，一个就卖一块钱一个的包子，产品简单。另一个根据包子的不同馅料进行差异化定价，卖出了N种产品，在相似的产品品质下，差异化的包子卖的效果更好，市场占有率更高，客户吃得爽了，ARPU值会相应提高。最为关键的是，在第二个包子店里，经营产生的附加值更高，经营的弹性更大。
那么联通就是第二个包子铺，在通信运营商都在卖套餐和流量并且主要以降价为手段的形势下，率先进行了改变（我想说颠覆，可能有点大），我认为，联通这招有两大高明之处：
一是对产品进行细分和差异化，已经将目前小伙伴都在玩的流量降价甩卖这种低档次竞争游戏甩掉好几条街，在一片降价声中喊出了“一块钱的包子我们不卖了”的口号。
二是将眼光放到了自己和行业外，选择了强强联合。包子铺在自身产品差异化的基础上跟胡辣汤合作了，跨行业的联合整合出新的竞争优势，这个优势甚至不需要投入额外的资源，只需要在现实和未来之间进行权衡取舍。
从改变生产结构和竞争格局这个意义上说，联通公司才是这次合作中的赢家。因为对于联通来说，通过大王卡这个套餐，实现了其战略业务4G的华丽升级，而这个升级是依靠对原来业务的重新结构和跨越实现的。大王卡这个产品，一定是市场策划者在对通信市场、通信产品的重新思考、解构基础上完成的，未来也必然会比单一的通信套餐产品多出更多的可行性和可扩展性。而对于腾讯来说，最多是多了一个持续稳定的流量和业务入口而已。
其次，通过大王卡联通改变了与运营商小伙伴的博弈规则。
大王卡深层次的影响是改变了行业内的竞争环境，从行业外部引入了新的关系，在过去传统运营商之间的博弈中加进了互联网企业，通过与腾讯的联合提升了自身的竞争优势，对未来而言，就是引入了新的竞争规则，使得行业未来的竞争关系的不确定性增强，对于行业挑战者的联通迎来了新的机会。
二、通信行业迎来新的拐点，挑战者弯道超车的机会来临
在一个市场中，我们把参与者分成四类：领先者、挑战者、跟随者、补缺者。其中，领先者和挑战者之间的竞争是商业中最为精彩的片段。通常，以弱胜强的故事是不多见的。但如果挑战者能够战胜领先者，要有两个条件：一是挑战者抓住了行业变局的机会，或者是技术进步，或者是市场发生的变化。二是领先者犯了错误，或者没有意识到变化，或者是没有决心变革。比如苹果颠覆诺基亚，佳能颠覆柯达。
那么，现在的通信行业，是否迎来新的变革，挑战者弯道超车的拐点是否真的来临，我认为现实中有两个变化是行业内的人应该看到的：
第一个变化是在移动互联网的生态系统内，应用（也即内容）扮演着越来越重要的角色，成为生态的决定者，管道在移动互联网内起着基础性但不是关键性的作用。
回过头来看，2000年开始的以中国移动梦网为代表的通信运营商管道曾经在生态系统中占据绝对话语权。移动梦网开创的SP/CP增值业务发展模式成为新世纪之初伟大的商业创新，它拯救中国互联网业功不可没，发展速度屡屡使最大胆的预测都显得保守。数以千计的SP集结在梦网的产业链条之中，这其中包括现在如日中天的腾讯。这个阶段拥有管道的运营商在生态中拥有最终的话语权，主要因为当时还处在互联网发展的初级阶段，内容还不丰富，市场对互联网的体验还依赖管道的承载。到了现在，互联网已经得到爆发式发展，海量的互联网应用早已深入人心并且改变了人们的生活方式，人们对互联网的需求是自内而外的，生态系统已经发生了变化，过去的被推动力量（互联网内容和应用）变成了现在的推动者，成为生态系统的主导。
这里有个例子，马云在1995年开始创业在国内推广互联网时，他们是杭州第一家接入互联网的公司，而他的客户都没有接入互联网，他们为客户在互联网投放广告的业务是这样做的，先向朋友描述internet怎么好，然后向他们要资料，通过ems寄到了美国，美国的公司将homepage打印出来再快递回杭州，马云讲网页的打印稿拿给朋友看，并告诉朋友在互联网上能够看到。那个时候中国的互联网刚刚起步，互联网的客户体验严重依赖管道能力。
可以看到在这20年的时间里，互联网已经完成了去管道化，也就是管道在互联网中已经成为基础的而不是关键的因素。过去的客户的需求严重依赖管道，由且只由管道来提供，因而管道有更多的话语权。而现在，用户的需求由互联网应用来决定，最终由互联网内容端把握住客户的需求，从而革掉了管道的命。
第二个变化发生在近三年，在互联网生态质变的基础上，继续发生了新的量变。
可以看到，在互联网应用和智能手机的双重促进下，移动用户的流量也迅速提升，特别是进入4G时代，户均流量从2013年开始几乎每年都以翻番的态势进行量变。这说明，用户的需求和行业技术是相互增强和促进的，最终改变了用户的消费行为，表现在客户平均流量的指数级发展。流量业务真正产生加速度，行业的拐点来临，所有的参与者进入了比赛的弯道。
纵观历史，挑战者能够实现颠覆的，必须能够抓住行业的变局，也就是拐点。而这个拐点，容易发生在市场重新细分、出现新需求或者客户换代的背景下，在这种机会下，挑战者提供创新性供应，推动了行业格局的改变。比如百事对可口可乐，老坛酸菜对红烧牛肉面的替代。联通公司能否成为通信行业的颠覆者，我们拭目以待。
三、中国联通的棋局
“事物的变化是从量变到质变的过程，在量变过程中，是缓慢的变化，直到进入拐点，从量变变成质变，形成快速的变化。在拐点之前，行业变局是隐形的，挑战者的颠覆机会更大，而在拐点之后，变局是显性的，领先者守成的机会更大。所以挑战者要善于看到趋势，把竞争策略放在行业变化的趋势上，抓住变化的机会形成对领先者的颠覆。”
那么，挑战者中国联通究竟是否看到了行业的变化，让我们梳理一下联通近一年的战略脉络：
战略调整，4G
2015年8月，运营商高层调整，王晓初履行，接棒中国联通。
2015年9月22日，中国联通发布新一代网络架构白皮书，中国联通总经理陆益民宣布，中国联通将加速4G网络建设，加快载波聚合（4G+）、VOLTE的部署，提升市场竞争力。此举标志着中国联通的战略转向，坚定了宽带+4G的双战略，放弃了3G幻想。
合纵连横，行业内
2015年12月，中国联通和电信签订了《六模全网通终端白皮书》，实现了全网通手机的发展。此举以一纸文件结束了终端制式的约束。
2015年年底，联通与电信成立专门的工作组，开展网络共享的对接工作。开始了行业老二和老三联合的竞争新局面，形成了4G时代的运营商的合纵连横。
互补共赢，合作伙伴
2016年8月，中国联通与鹏博士签署战略合作协议。双方在固移电信服务、OTT、移动转售等多个领域展开合作。这是联通公司以“聚焦、合作、创新”为核心内容的发展新战略下，面向创新领域推进资源布局和机制创新，广泛在行业内外开展合作，实现资源互补和发展共赢的一个例子。
跨界，拥抱互联网
2016年3月，中国联通与腾讯签署战略协议，双方在基础通信服务基础上，将重点在互联网与创新业务上展开合作。2016年10月，腾讯和联通联合发出“大王卡”。
2016年11月2日，中国联通与百度公司签约，根据协议，双方将以资源置换、技术互补、成果共享等方式在移动互联网、人工智能、大数据、通信基础业务等领域开展深度合作。
2016年11月12日，中国联通与阿里巴巴签署战略合作框架协议，围绕“相互赋能、共同扩展、联合创新”主题，在基础通信服务，移动互联网及产业互联网等领域展开深度合作，加快面向移动互联网的供给侧结构性改革。
体制变革，混合所有制
2016年10月，联通集团被列入混合所有制改革第一批试点。最终结果年内可能尘埃落定。
上面这些已经足够看清中国联通正在下一局很大的棋，大到已经超越了三大运营商的旧的竞争游戏，超越了传统通信的行业定义，更超越了一个国有企业的想象力。我们也能够看到中国联通主动拥抱变化的决心，只有主动拥抱变化和不确定性，才有可能发现行业发展的趋势变化，把握行业拐点，实现弯道超越。
世界永远属于勇于变化的变革者，中国联通，值得我们学习。
爱是清源
2016年11月
部分观点和内容引自互联网文档《颠覆和反颠覆：挑战者与领先者的博弈》
