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管理的最高境界不是管别人，而是管自己。为帅之人作为企业的一把手，一般都是管理别人，没人敢管一把手，因此，为帅之人的自我管理就是最大的管理。2016年，万科经历野蛮人的冲击和洗礼，王石始终处于风口浪尖，在2017年的开年演讲中，大家都翘首期盼，以为王石会讲一些波澜壮阔的大事件、大管理，出人意料的是，王石讲了三件事：一是要吃好饭；二是要睡好觉；三是要运动。听后细想，暗暗叫绝，今天的董事长们、一把手们有多少能够吃好饭、睡好觉、做好运动。这三件事实际上都是自己最紧要的事，都蕴含了事外之事。不是大道理，但包含了大道理，如果吃不好、睡不好、运动不好，又怎么能干好其他大事，其他事情跟这三件事何尝不是一样的道理。
古希腊哲学家泰勒斯指出：“做什么事情最容易，向别人提意见最容易；做什么事情最难，管理好自己最难。”管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“有伟大成就的人，向来善于自我管理。”因此，为帅之人的最大管理就是自我管理，没有人敢管你，所以要自我管理，先管好自己吃饭、睡觉、做运动，管好自己的目标、管好自己的时间、管好自己的情绪、管好自己的行为、管好自己的健康、管好自己的学习。其次，知道自己该做什么、不该做什么、怎么去做、为什么要去做、谁去做、什么时候去做、什么时候做完。
为帅之人作为公司的一把手和团队领军人物，如果什么都不做、什么都不管，公司就很危险；什么都去做，什么都要管，下面的人就没事可做了，更不行。为帅之人到底要管什么事呢？为帅之人要管大事。什么事是公司的大事？最大的事情和最小的事情就是正反两面，做大即是做小，做小即是做大，大事就是小事，小事就是大事，别人能干、会干、愿意干的事都不是大事，别人不能干、不会干、不愿意干的事才是大事，为帅之人就是要看别人看不见的地方、容别人不能容的人、干别人不愿意干的事。
看别人看不见的地方
第一，看未来的发展趋势，而趋势又是由背后的规律决定的。另外，看机会、风险，还要看人才，你先看见了，你先做，最后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西，你就是领导者；不能先看到，你就是跟随者；看错了、看反了，你就是失败者。韩非子讲：“智者察于未萌，愚者黯于成事。”聪明人在这事没开始之前就明白了，愚蠢的人等这事过了还迷糊着。
第二，根据逻辑分析能力做出判断。董事长要具有一些专业的逻辑能力，诸如经济学、法学、社会学，这些基本的逻辑判断、分析很重要，因为需要通过逻辑整理大量的信息，最后从中发现一些规律性的东西，并由此判断未来的趋势。
第三，完全靠感知，像女人的直觉一样，要将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。
前两个因素越丰富，感知的能力越强。根据宏观环境、宏观政策做出一些判断和决策，很多是跟感知有关。
容别人不能容的
“海纳百川，有容乃大”，是董事长应有的修为。董事长具备了海纳百川的肚量，包容一切的气量，才能形成团结共事、开拓进取的工作局面。但现实中，个别为帅之人缺乏这样的肚量、容量、气量，总喜欢听好听的话，谁要是说他几句不是就火冒三丈、耿耿于怀，甚至给“小鞋”穿。这不是为帅之人应有的品德。俗话说：“将军肚里能跑马，宰相肚里好撑船。”这才是一个优秀的领导者应具有的优秀品质，也是为帅之人必须具有的度量。
身为唐太宗谏议大夫的魏征，常常犯颜苦谏，屡逆龙鳞。开始时，唐太宗既怕他又恨他，但过后一想，觉得他说得很在理，因而从心里敬重他，把他看作是可照见自己得失的一面“镜子”，对他的进谏一一采纳，终于开创了“贞观之治”。要做有容人之量的一把手，应该努力做到“三容”：
一是“容得下人”。容人，从根本上来说，就是能够接纳各种不同性格的人，这不仅是一种道德修养，也是一门领导艺术。只有接纳不同个性的人，团结不同个性的人共同协调工作，充分发挥每个人的积极性和创造性，才能推动事业不断发展壮大。要做好工作，光靠少数人不行，光靠唯唯诺诺的人也不行，团结的人越多越好，敢讲真话、有主见的人越多越好。因此，对那些和自己有不同意见的、敢于批评的人，只要他们有能力、有见识，都要能容得下、留得住、用起来。同时，还要容得下比自己水平高、能力强的人，积极主动地形成团结协作的关系。
二是“容得下话”。对那些不合自己口味的话，批评自己的话，带刺的、过激的甚至与事实不符的话，都能耐着性子听下去，并真正做到“有则改之，无则加勉”。
三是“容得下事”。同事之间，难免会有磕磕碰碰，难免会有功名利禄搅在一起的事，对这些事要看得淡一些。如排名谁先谁后，开会谁讲话谁不讲话等，不应也不必去计较。换个角度说，每个人无论在什么地方、什么岗位上工作，都希望遇到一个心胸开阔、“大肚量”、善体贴的领导，从而上下一心、团结做事。因此，扩大自己的容人之量，可以说是利己、利他、利工作、利社会。领导干部都应该加强学习，提高修养，做“海纳百川，有容乃大”的大度量之人。
干别人不愿意干的事
冯仑说：“董事长要做别人不做的事情。”别人不做的事主要包括：做未来、决策、用人、承担责任。什么叫作未来呢？所谓的做未来，就是把一个简单的工作反复做，不厌其烦地做，不停地做。总经理不能天天这么做，他要管当年财务业绩；董事长的职责则是要建立一些在未来可能成功的机会。对董事长来说，要做前瞻性的工作，要做战略性决策。董事会给你权力，你可以提名总经理，有组阁的权力，也就是用人的权力。董事长必须团结董事会其他成员一起做好这项工作，如架构董事会、选谁来做独立董事、董事会成员配比、董事会成员的年龄构成、专业知识背景的组合等，以及选择合理的总经理、把控专业团队的更替等，建立一整套制度，进行绩效管理，保证执行和考核，这些都是董事长要做的工作。除此之外，董事长另一个重要职责就是承担责任，不能做了决策不承担责任。古代晁错就犯了一个最大的错误，他提出很多事让皇上决策，最后他不承担责任跑了。历史上很多人物都这样，敢做决定，不敢扛事。
段永平说：“我的原则就是做对的事情、把事情做对。”什么是“做对的事情”？难道有人明知是错的事情还要做吗？看看周边有多少人抽烟你就明白了。为什么人们会明知是错的事情还会去做呢？那是因为错的事情往往有短期诱惑。其实，人们往往知道什么是错的事情，只要把错的事情停止不做，就离“做对的事情”更近了一步。所以，“做对的事情”其实就是发现是错的事情的时候马上停止，不管付出多大代价都是最小的代价。人们常说的坚持到底，指的是坚持“做对的事情”而不是坚持做错的事情！很多人都希望知道把公司做好的秘诀是什么，其实秘诀不是做了什么而是不做什么。
好的公司都一定有一个长长的“Stop doing list”，就是“不做的事情”。“不做的事情”其实也分两类：一类是谁都不应该做的事情，比如欺骗；另一类是和自己公司的使命和愿景相结合事情。
下面我举一些我们“不做的事情”的例子：
不做OEM（代工）：最早提出不做OEM的就是现在OPPO的CEO陈明永。为什么我们不做OEM呢？长远来讲，我们想建立自己的品牌，需要把所有的资源投到自己的产品上。做OEM有很专业的公司，他们有办法满足不同客户的不同要求，我们根本就没有精力去做这些事情。所以，长远来说我们是会输给那些专业做OEM的公司的。既然知道做不过别人，那我们干脆就不做。段永平还是CEO的时候，沃尔玛的供应商说要给我们下100万台的VCD的单子，段永平在电话里直接拒绝了。对方还问我：“难道价钱都不想谈吗？”我说：“不管什么价钱我们都拒绝，反正你也不会给我好的价钱，谈来谈去浪费大家的时间。”我当时还拒绝过南方贝尔的代表要下的“巨量”电话机订单。当时给我打电话的人还说：“在中国还没有人拒绝过我们的订单呢。”如果你想的是10年、20年后的事情，这个决定其实非常容易。凡事能往前（后）想几年，难度会大幅度下滑。
不讨价还价：段永平刚到广东时，就发现人们在谈生意时谈的都是价格。当时段永平就想，如果能不谈价钱，至少可以省掉70%~80%的时间。花了两三年的时间，公司建立了一套销售体系，确确实实做到了所有的客户在步步高这里拿的货的价钱完全一样，不管生意额大小，没有折扣，没有返点。也许很多人很难想象，这个公司实际上是没有销售部门的。不赊账、不拖付货款、不晚发工资、不做不诚信的事情、不攻击竞争对手，企业文化贯彻到神经末梢是一件非常不容易的事情……我们的“不做的事情”是一个非常长的表，每一件不做的事情都有背后的故事、道理和逻辑的，就不一一说明了。
什么是“把事情做对”？这个比较容易理解，但也没有看上去的那么容易。“把事情做对”是一个学习的过程，中间会犯很多错误。如何坚持做对的事情，付出为了把事情做对所需要付出的代价，其实是非常不容易的。在“把事情做对”的过程当中，是没有办法避免犯错误的，比如打高尔夫的人，是没有办法避免偶尔把球打下水的，能做的仅仅是降低犯错误的概率。
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