（1）什么是管理与管理者；

《组织行为学》中管理的定义：管理就是由一个或多个人来协调他人的活动，使不同人的活动朝向共同的目标，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

周三多版《管理学—原理与方法》中管理的定义：管理是为了实现组织的共同目标，在特定的时空中，对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程。

Stephen P. Robbins第13版《管理学》（2015）中对管理者的定义：管理者是这样的人，他们通过协调和监管他人的活动以达到组织目标。

（2）管理者应该具备什么能力；

罗伯特*卡茨（Robert katz）

技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力。

概念能力：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。

（3）领导与管理有什么区别；

周三多版《管理学—原理与方法》中领导的定义：领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

这个定义包括下列三要素：

1、领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。

2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。

3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）说：“管理者正确地做事，领导者做正确的事”。

约翰·科特（John P. Kotter）把管理过程分为三个部分。首先是计划和预算，然后是建立组织和配备人员，最后是监督和控制。

他把领导过程也分为三个部分，首先是确定经营方向，然后是凝聚团队，最后是激励和鼓舞。

你会发现，管理过程和领导过程都是三步，而且是一一对应的。计划和预算对应的是确定经营方向，配备人员对应的是凝聚团队，监督和控制对应的是激励和鼓舞。这两个过程看起来很相似，它们的差异在哪里呢？

它们的差异在于：管理是维持秩序，领导是实现变革。

罗纳德·海菲兹（Ronald Heifetz）说：管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题。

解决技术性问题，因为已经知道怎么做，已经有流程，所以就是正确地做事，就是维持现有秩序。解决挑战性难题，要打破现有流程，要改变所做的事，所以要求做正确的事，要求实现变革。

Sampark基金会创始人魏尼特·纳亚尔（Vineet Nayar）在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，探讨了领导者和管理者的三个关键区别。

第一个区别是，管理者计算价值，而领导者创造价值。如果你在管理他人，这意味着你或许只是在计算员工创造的价值，但没有增加价值。相比之下，领导者更专注于创造价值。他们会说：“我希望在我处理A事务的时候，你能去处理一下B事务。”领导者创造的价值超过了团队创造的价值，并且追随他的员工也都是价值创造者。以身作则和以人为本是行动式领导力的标志。

第二个区别是，管理者和领导者创造的圈子不同。就像管理者有下属、领导者有追随者一样，管理者创造的是自己的权力圈子，而领导者拥有的是影响力圈子。如果你想知道自己是二者中哪一个，最快的方法是看一看向你寻求建议的人中，有多少是下属之外的人。这样的求助者越多，你就越有可能被认为是一位领导者。

第三个区别是领导他人和管理工作的不同。“管理”指的是控制一个群体以达成一个目标，而“领导”指的是一个人影响、激励和帮助他人为组织做出贡献的能力。区分领导者和管理者的是影响力和激励能力，而不是权力和控制。

纳亚尔补充，成功的领导者，能够超越问题去思考，有远见，并激励人们将挑战一步一步转化为机遇。

（4）我们该如何有效领导员工；

给他梦想、给他平台，给他施展才华的空间，提供资源支持、赋能

（5）我们面对的员工有什么样的能力与性格；

情绪是人的底层操作系统，能力是上面的一个个APP。

四种基本的生物性情绪：愉悦、不爽、愤怒、恐惧

根据能力和意愿把员工分为四类：

1、高能力、高意愿

2、低能力、高意愿

3、低能力、低意愿

4、低能力、高意愿

（6）如何准确的认识员工；

认识员工的目的在于选择组织需要的人，让员工发挥各自所长，解决现实问题；

1、优秀个体：人-人匹配，让优秀的人选择优秀的人；

2、角色匹配：一个团队各司其职，按角色匹配，不需要都一样，随时补位

3、潜力匹配：

如何判断一个人的潜力？全世界的行为学家以及咨询公司都在研究这个问题，提出了许多有价值的模型。美国合益集团提出的一个模型：

合益说，可以用四个维度来判断一个人的潜力：

学习的积极性，尤其是，你愿不愿意学习当下用不到的知识。比如坐在课堂里的同学们，就具备这种学习的积极性；

眼界的宽度，你有没有比较完整的知识结构；

理解他人，或者叫“共情”的能力；

成熟度。有点虚，怎么着就叫做成熟呢？合益说，擅于把别人的反馈和工作的难题，看作自己成长的机会，就叫成熟。

对高潜力人才有了一个基本的判断，接下来就是进行匹配。和什么匹配？组织在未来的发展战略。

具体的方法：卡特尔的人格特质理论、大五模型、MBTI等等

（7）如何激励我们的员工努力工作。

传统的双因素理论：保健因素和激励因素（双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”。美国心理学家赫茨伯格1959年提出）。

双因素理论的知名度很高，你可能听说过。这个理论告诉我们，公司所有奖励手段都可以被分为保健因素和激励因素两种。保健因素指薪酬、工作环境、同事关系等基础因素，它们只能起到安抚作用；而如果你想点燃员工的工作激情，那就需要提供激励因素，比如晋升机会、对个体的尊重等等。

另一个基础理论叫做需求理论。它说个体在乎成就、权力、对群体的归属感。

不论是双因素，还是需求理论，它们都默认激励手段是外部的、强制的。

和传统的理论相比，当代动机理论它们隐含着不一样的前提假设，就是个体是工作的主角。如果组织想激励新生代好好工作，让他们打主力，就要把人家当作主角来看待。

激励新生代打主力最好，也是最简单的方法，就是把他们当成投资对象、合作伙伴来看待。

理查德·布兰森是个传奇人物，他曾驾驶热气球飞越太平洋，还组建摇滚乐队，甚至在英吉利海峡旁边裸跑，以至于很多人以为他是娱乐明星。其实他在商业上非常有建树。他的商业帝国遍及航空、化妆品、电器、铁路、唱片等多个领域，是英国最成功的企业家之一。乔布斯都曾经视他为偶像。

理查德·布兰森激励员工的理念是什么？他说：“聪明的老板，总会先努力把员工培养成最优秀的人，然后再想办法留住他。”

这也是组织行为学的观点。既然员工忠于职业，那组织就帮他，让他意识到，这家公司是你职业发展的关键一环。