需求管理不到位，需求端的不确定因素太多，最后会以库存的形式存留下来，增加了供应链的成本。
2006年我进入全球库存计划领域，负责时代华商公司在各地区的备件库存计划。刚开始忙得要命：早晨一进办公室，面前就有一二十个催料的邮件，逐个跟进处理，大半天就过去了；下午四五点钟与亚洲开始电话会议，大家一开口谈的又是催料；几个会议下来，回家都晚上七八点了。好不容易这个料的问题解决了，那个料又冒出来。更为恶劣的是，一些料在短缺，另一些却在过剩，有时候成十万美金的料，就因为客户需求变化而成为呆滞库存，最后被迫注销。这还没到季末。一到季末，整个团队就开始所谓的降库存“运动”：前端尽量把货往客户那里推，后端封住补货渠道，为实现季度指标拼搏上两三个星期。
这样折腾了大半年，久病成医，我慢慢想通了：短缺、积压都是噪音，是表象而非根源。有短缺，是因为预测不准确，比如销售在推销某种产品，计划不知道或者知道得太晚；有过剩，也是因为同样的原因——有时候客户都两三个月没下订单了，整个供应链还在继续生产。为什么预测不准？是因为跟客户端联系不紧密，需求管理不到位。例如计划员与销售很少接触，一旦接触就要么是催料，要么是处理过期库存。见面就是相互掐架，相互指责，而不是谈需求、谈预测。一句话，需求管理不到位，导致整条供应链从头到尾都在被动反应。
那解决方案就在改善需求管理流程。针对大客户，我建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制，逐项讨论客户端的变化，以及对物料需求的影响，把需求变动及早通知采购与供应商。对于客户管理团队，他们的任务不是向计划和供应链催料；他们的任务明确为及时探知和有效管理客户的需求变动。这从前端理顺了需求计划管理，为采购和供应商留出更多的响应时间。在供应端，针对大的需求变动建立闭环的执行流程，定期跟进、汇报执行进展，而不像以前，需求录入到ERP里就听天由命，供应商能做到哪一步就算哪一步。这样客户服务端对供应链的执行能力更加有信心，从而可以把更多的精力花在管理客户上，而不是跟供应端催货。计划员的职能也由催料慢慢转变为管理需求变化。逐渐地，催料邮件越来越少，通知需求预测变化的邮件越来越多，团队走上了良性循环。
需求管理理顺了，短缺和呆滞库存就得到有效控制，团队就有更多的时间来做库存计划，全面调整那些周转慢、货值高的料号的库存计划水位，逐步把那些料的库存降下来，整体库存也就得到控制，而不是像以前为了迅速降低库存，尽量把周转快的料水位降低——那样做的效果正好相反：矫枉过正，一旦客户端发现常用的料也短缺，就会要求全面提高库存水位，结果连那些不常用的、已经计划很充足的料也增加了库存。单纯从库存计划的角度来说，降库存，没有多少能从那些周转快的材料来降，因为那是正常的周转库存，公司确实需要；降库存，就得从周转慢、货值高的料开始，因为当初出于种种原因，这些料号的安全库存经常设置过高，后来情况变化了，安全库存却并没有及时调整。这对库存计划团队来说是个观念转变。
此外，库存控制在时间点也由季末转向季初：季初降低那些高值、低周转的料的计划水位，经过一个季度的消耗，到季末就消耗地差不多了，库存目标也更容易实现了。那些降库存“运动”常用的做法呢，统统作废。这样没了人为操纵，库存系统更加稳定，库存控制就更容易、更有可预见性。对供应商来说，产能计划就更容易、安全库存也降低，供应链总体成本也在下降。这些基本流程一经建立、理顺，库存再也不是打不死的妖怪，而是可控制、可预见、支持企业战略目标的战略资产，成为公司竞争力的重要一环。
