真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者。管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。-----克里斯坦森

在这个危机时刻，你的价值网络对你有助力还是有束缚？还是因为之前没有解决的矛盾被这次疫情无限的放大？

在讨论一个概念前，首先要定义概念，找到概念的本质和边界，以及该概念的运用方式。

价值网络的定义是什么？价值网络指的是技术、产品、市场、资本组织等相关要素组合起来形成的一张无形的生存之网。价值网络给企业提供了生存资源，同时也决定了企业的发展边界。我们把概念拆解，价值网络的重点是什么，是价值吗？还是网络？价值又是什么？网络是虚的还是实的，或者说只要企业生存的很好，在网内又何妨呢？

我个人理解的是要从价值网络的产生开始理解这个问题。当创始人开始创业的时候，可能只是直接面对客户，在这个过程中，技术的因素，供应商的加入、渠道的完善，客户群体的变化以及资本的介入，就让这个从一维升入到了三维，产生无数的价值，互相依赖，互相束缚。其实，核心还是在于产生的价值，对你的客户的最终的价值。所以有网络没有价值没有存在的意义，也很难生存下去。

而有价值没有网络依赖是可能的，怎么讲？就如备胎一样，我有足够多的可替换的供应商，足够多的客户，足够的资本，我完全可以随心所欲的在每个频道之间切换，这是理想的状态；还有一个破解价值网络依赖的办法是打开创始人和组织的认知边界，带着价值网络一起成长，比如让供应链跟着你的用户一起给他们提供核心的需求，而用户的需求又是你提出并发展的。

但是这两种都需要优秀的组织和强大的能力，对于中小企业而言，比如我们这种小企业，在市场相对稳定的情况下，我们需要摆脱对价值网络的束缚吗？不，不需要。价值网络的使用边界我理解的是在外界发生重大变化时，尤其是你的产品或服务对你的客户而言没有价值的时候，你就反思了。如果你的产品客户喜欢，你的其他比如供应商、渠道等外部协作顺畅，外部环境又没发生变化，那就在这个网里继续做吧，只要时刻关注你的用户真实的需求，或者能持续不断的为他们提供价值，我们说的价值网络绑架就是个伪命题。

价值网络的本质围绕一种需求形成一种供给，需求变化了供给要发生变化，不变化就被绑架了。所以先有网，网有价值，然后才会有绑架，有多少要素才能形成一张网，网中你的节点的多少就可以决定你被绑架的程度。节点越多，越难被绑架。

价值网络绑架的典型案例有联想手机和诺基亚手机，他们的问题不仅仅是价值网络的限制，和组织心智也有关系。组织心智是因，价值网络是果。