第0章 引言
如今的互联网世界里，很多产品的体验和业务流程，可能都会变得越来越同质化，越来越差异不大。于是，决定一个产品是否能够在竞争中脱颖而出的，可能就会越来越变成了：运营。
我觉得，做运营，最大的乐趣和幸福所在，就是这种“你能够以自己为杠杆，去撬动起来成千上万人的愉悦和满足”的感受。
0.1 为什么我觉得互联网的下一个时代将是运营驱动的？
（一）
我自己有这么一个判断——互联网在国内的发展，也许是可以粗略被分成3个阶段的。
第一个阶段，是互联网发展的最早期，我称之为概念驱动时代。
基本这个时代从1995年持续到2004年前后。这一阶段的特点是，互联网刚刚起步，线上世界还一片空白，可玩的东西和可选择的服务都还不多，大家对于到底什么是“好产品”，甚至怎么做产品都还没什么认知。所以，在这个时代里，你只要有一个还不错的新颖的概念能被做出来，在互联网世界里可能很快就能火起来。
那个时代的人们，不管是用户、行业从业者还是投资人，都在热衷于追逐概念，从门户到论坛到博客再到各种网游，无不如此。
第二个阶段，是互联网发展的成长期，我称之为产品驱动时代。
这个时代，差不多从2004年前后开始一直持续至今。在这一阶段，随着互联网的飞速发展，各种线上产品也越来越多，在竞争加剧的现实下，各类互联网产品不得不更加重视“用户体验”，这一阶段发展起来的很多产品，往往都是依靠体验而取胜的。围绕着如何做出体验更好的产品，整个行业也慢慢地建立起了一些方法论。“产品经理”这个岗位，正是在这个阶段和这样的背景下火起来的。
而，第三个阶段，很可能就是已经慢慢到来的运营驱动时代。
简而言之，经过了数十年的发展，整个互联网行业的产品能力普遍得到了提升。随之而来的就是，想要在产品模式或产品机制上创新，可能会变得越来越难——因为可创新的点，可能早就被人做得差不多了。好比现在你想做一个O2O上门服务的产品，不管是注册还是下单购买，你都只要去扒拉扒拉现有市场上已经很成熟的各类产品，参考学习下这些产品的做法就行了。
在这种情况下，很多产品的体验和业务流程，可能都会变得越来越同质化，越来越差异不大。于是，决定一个产品是否能够在竞争中脱颖而出的，可能就会越来越变成了：运营。
这个时代，我觉得是从2015年一大波同质化O2O产品的出现开始的。你可能已经发现了，对于这些重服务的产品，服务和运营在其竞争发展中的重要性，是远大于单一的“产品”的。这个时代，可能会延续很多年。
注意，这并不是说产品不重要了。事实上，产品的体验良好仍然是一个产品成功的必要条件，产品也仍然需要跟运营之间保持密切的合作，为运营提供足够的弹药。只是到了这个时代，运营将会越发成为市场竞争中的“胜负手”，甚至是，运营的策略和方向，也会更多地影响到产品方面的调整和改动。
好比当年的团购，又或是像打车这样的产品，在最热门时，市场上充斥着成百上千个几乎完全一模一样的产品。最终美团和滴滴这样的产品能够杀出重围，起了决定性作用的，其实是产品背后的运营。
（二）
从行业人才端而言，也存在着类似的趋势。在互联网的第一个阶段，是完全不存在所谓“产品经理”和“运营经理”这样的职位的，当时，现在所有产品和运营们要做的事都被叫作“策划”，基本都是一群最早在网上泡得比较狠，还算有点儿想法的人在做这件事，还根本谈不上什么专业技能。
而到了第二个阶段，随着产品的体验越来越受重视，一个产品从设计到上线再到功能体验的反复迭代打磨的整个工作过程，慢慢在很多互联网公司被作为“产品经理”这样一个独立的岗位提了出来，产品岗的薪水也开始一路水涨船高。此间，《人人都是产品经理》这样的书火遍全行业，而行业也开始疯传“产品经理是离CEO最近的人”这样的言论。所有这些，在过去很长一段时间里，一定程度上都在催生着产品岗的人才供给增大——虽然好的产品相对还是缺少，但纯粹干活执行类的产品经理，事实上在供给端比头几年已经要多很多很多了。
但，到今天为止，整个行业对于“运营”的理解，仍然还是一团模糊。而好的运营，更是极度稀缺。
我眼中所谓“好的运营”，至少有3～5年以上经验，熟悉内容、用户、活动等各个模块的运营，熟悉各类产品形态，有能力通过各种运营手段的组合拉升一个产品大部分的主要数据，同时还可以做到跟产品间的沟通无障碍，甚至可以出一些简单的产品方案。
不夸张地讲，在过去这一年里，我见过的95%以上的团队，都如饥似渴、不惜血本地想找这样的人。而他们想找的这样的人，放眼整个互联网圈，在我自己认识的人里，掰掰手指头数数，满打满算可能也没超过30个。
（三）
曾经，人们对运营的认知是片面和有偏差的。比如曾经有很长一段时间，在大多数人眼中，运营是跟推广画等号的。
但现在，越来越多的人发现，运营是一件远远要比推广复杂得多的事。
运营首先需要极强的执行力和大量对于细节的关注。例如，哪怕只是推广一堂课，我需要考虑的可能就包括了：
对于这堂课而言，我主要用来去打中用户的点是什么？
如何通过课程文案说服用户相信我要传递给他们的这个点？通过何种表现形式（文字？语音？图片？视频？）、何种逻辑？（讲故事？讲道理？摆事实摆论据？）
我需要一个什么样的标题以刺激更多用户打开并阅读我的课程文案？
课程的报名流程是否顺畅，是否存在会导致用户流失的不良体验或硬伤？
我可能需要通过哪些渠道去完成对这堂课的推广？在不同渠道上，我完成推广的方式和手段是否需要有一些细微不同？假如需要同时在10个微信群里分享课程链接，我是不是需要针对其中几个不同类型的群来写几个版本不同的分享转发语？并且在群内以不同方式去跟那些群成员们进行互动？
但运营又一定不止于执行和细节。事实上，可以把执行和细节做到极致，可能只是一个运营从业者刚刚迈上了职业生涯的第一级台阶。
以Uber的运营为例，进入中国市场后，为什么Uber一开始需要瞄准外国乘客作为首批用户？为什么早期的司机和乘客都要重点瞄准大量身在外企、收入中高的精英阶层用户？什么时候该分别给司机和乘客补贴，给到多少合适？在开启补贴的阶段，怎样的手段可以实现投入产出比较优的拉新效果？随着产品发展的阶段不同，补贴这件事瞄准的到底更应该是拉新还是用户的消费使用频次？……
这一系列问题的背后，是一个极度复杂的决策链条，这个链条上的任何一环出了问题，都会导致满盘皆输。而上述所有这些决策及其背后的执行，理想状态下，都是依赖于运营的。
国人常有一句励志的话：有志者事竟成。但这个口号，很多时候在运营范畴内可能都是错的。你会发现，运营往往面临的决策和信息极多，要做的事极杂，以至于，作为一个真正可以对产品负责的运营，往往我们最重要的职责就是要从100件事中去除掉98件不可能成功的事，找出仅有的一两件能成的事来。
未来的这个时代将会越发向互联网从业者们提出新的要求——做产品的一定要懂运营，而做运营的也一定要懂产品。
（四）
要做好运营，成为上面提到过的那种被整个行业如饥似渴、不惜血本地想找的运营，其实不太容易。这既需要具备强大的执行力和至少某方面的一技之长（如活动策划），又需要能够理解产品和运营背后的一些规律（比如早期的产品和一个已经成熟的千万量级的产品，运营侧重点一定不同）和各类产品形态背后的本质差异（好比社区类产品和工具类产品的运营逻辑也会有很大差异），还需要具备一些宏观层面的思考能力，可以真正对数据负责。
从目前来看，由于此前在整个行业中运营的繁杂、不标准和不受重视，国内互联网行业的运营从业者们是不存在一条典型的成长路径的。更多的运营人，只能纯粹依靠工作实践中的摸爬滚打去获得提升。
我自己也是一样，我工作10年多，其中8年一直在做运营，此间从来没有人系统教过我到底什么是运营，以及运营该怎么做，全靠自己悟、自己干，个中纠结痛苦，唯有那些曾经跟我一样长期做着运营但又完全不知道该怎么去思考运营、甚至不知道自己方向何在的人，才能体会。
也因为如此，当我前后经历了近十款产品的生和死，高潮和低谷，感觉自己终于差不多能想明白运营是什么和运营背后的一些逻辑、规律，并能够按照这些自己的理解去理解一些事情和创造一些成果之后，我有了一种特别强烈的表达欲望。
所以，在这本书里我想要把我对于运营的很多思考和理解都逐一分享出来，其中的很多东西，至少我从来没见有人讲过。
（五）
无论如何，有两件事，我是特别确信的：
1．运营的价值在互联网行业曾经被低估了，直到现在，行业内大多数人对于“运营”的理解仍然是模糊和有偏差的。这一状况终会在未来几年内得到改善，运营在行业中所占据的权重和重要性也会越来越高。
2．一定会有越来越多的人成为我们所反复提到的所谓“好的运营”。这既是行业的运营从业者们当前所渴望的，也是整个互联网行业发展的需要。
这里，引用一句我某位同事的话：
运营的最大乐趣，其实就是那种“你在创造一个小世界，并令人在其中获得愉悦”的感受。
好比，你现在正在看到的这本书，也是我在试着自己搭建起一个小世界，而我，正是通过这个小世界去连接到更多人，让他们获得价值的。
0.2 运营这件事的苦与乐
在我写完了“为什么我觉得互联网的下一个时代将是运营驱动的”之后，我收到了一个朋友L发来的消息：
[插图]
看到这个消息的时候，我百感交集。
运营太苦了，干的事太容易杂乱和琐碎了，这是毋庸置疑的。但比苦更让人觉得失望和灰心的，是得不到重视。
我还记得，一年多前我曾经在知乎回答过这么一个问题：
为什么互联网公司的运营岗位薪水明显较低？
在那个问题下，我的答案是这样的。
大家普遍觉得运营薪水低的原因，我觉得有如下几点：
1.“运营”的概念太广了。从写文案、陪用户聊天、做活动到填充审核内容，各种无所不包的杂事，都可以丢进“运营”的范畴内，以至于行业里大家都在说，运营就是个打杂的。
运营的“杂”和“广”带来的现实情况就是互联网行业的“运营人员”从业门槛相对较低，并且从业基数巨大，但其中相当一部分人每天干的却只是各种纯人工式的体力活，这类工作创造的价值是有限的，所以，他们的薪水必然不会高。
2．整个行业的发展阶段和需求决定了现阶段整个行业对于研发和产品的刚性需求是更大的（注意这个答案发布的时间是2015年年初，互联网创业最火爆的时候）。整个互联网行业现在正处于一种爆炸式增长和发展的阶段，不仅创业项目层出不穷，传统行业也在纷纷尝试要去做一些互联网的事。但你想干互联网或者想做个网站和APP，第一步一定得是先把产品做出来吧？如果产品都看不到，何谈运营？但恰恰，N多人目前就是卡在看不到产品或不能很快地看到产品这个坎上……于是，整个行业开始疯了似的缺研发或缺好的产品。
至于运营，整个行业里目前两极分化严重，大部分产品要么就是巨头公司，产品已经成熟，流量和用户均巨大，不太需要运营来发挥多么关键的作用。要么就是创业早期，产品都还不成熟，还没到需要运营来持续发挥作用的时候……
3．研发需要懂技术懂代码，产品经理需要懂一堆方法论和各种原型工具，但运营……似乎好像是个人都能够跑出来说两句，是个干互联网的就能出来聊聊一个产品该怎么推广，一个活动该怎么做。于是乎，对于很多团队来说，运营的权重就被调低了，虽然本来不应如此……
4．行业里绝大多数成熟的互联网公司，内部多都采用的是一种“产品驱动运营”式的组织架构，这个事跟公司基因和创始人背景也会有很大关系。但在这种架构下，整个运营团队基本是被产品来领导的。且从定位上，所有运营团队成员的角色就更像是一个螺丝钉，只需要定期生产或整合出符合标准的内容，定期做些活动，或维护好核心用户即可，既不会对于运营团队有更高的要求和期待，也不会给运营团队更大的空间。
从根本上来说，这类架构本身就没有打算给运营人员更多发光发热的机会。这类架构导致的结果就是，即便真的在运营岗位上有能力很突出的人，他们八成也已经寻求内部转岗去做产品了。
5．因为运营的从业门槛低，再加上也基本没有什么系统的方法论，这导致大部分运营从业者（尤其是3年以下经验的）基本是不太懂产品的。进而导致他们没有能力去做一些可以驱动产品的事，例如从运营端出发去提出一套可以更好为运营目的服务（例如一套核心用户维护和激励的东西）的需求。于是，更多时候，他们也往往就只能等着被产品驱动和主导，而没有能力去做驱动和主导产品的事。
但是，即便在这样的大环境下，只要你用心做事，仍然有相当大的机会你是能够发现运营的乐趣和“美”的。
我就来讲点儿我经历过的事儿吧。
我曾经做过一个500人QQ群的管理员，在长达5年的时间里，在那个QQ群里我带着一堆人聊应试教育、聊社会现象、聊历史文学、聊书和电影……以至于，后来那个群里超过一半的人来北京时，都点名要来见我。他们后来跟我说，在那5年里，那个群，好像是个家一样。
我自己第一次创业做一个学习类项目时，某次网站改版，我给网站的2万用户们写了一封长达五六千字的长信，里面讲了我觉得我们的网站此前诸多烂得要死的地方，讲了我所理解的教育和学习，还讲了一些我觉得我们应该有的坚持和念想。就是这么一封冗长的破信，通过EDM发出后，我居然不可思议地收到了近百封邮件回信——任何一个搞过互联网的都知道，一封群发的EDM居然能收到回信，这本身就很不可思议，更何况是近百封？在那些回信里，用户们纷纷告诉我，我的信感动了他们，有人说这是他有生以来第一封从垃圾邮箱里翻出来居然还全文看完了的邮件，有人说后悔没有多来上我们几次课，还有人说，要来给我们做志愿者。甚至是，到了半年后我出去参加一些行业活动时，都还会反复听到有人跟我提起这封信。
我也曾经办过一次活动，那是一次由超过20个志愿者帮忙完成、超过150人参与、为时一整天的活动。在那次为时一整天的活动结束后，至少有20个人跑来跟我说，这是他们有生以来参加过的最好的活动，没有之一。
我还曾发起过一个众筹，在那个众筹里，我仅开放了3个每人10万元的名额，试着要筹30万元。结果，我的众筹发布后就得到了无数人的帮忙和支持，有朋友为我的众筹加码、有朋友说一定要在3个众筹之外额外购买我的一些东西，还有无数人帮我转发扩散和介绍合适的众筹对象，最后，在发布仅仅不过12小时的时间里，我就已经成功筹到了30万元。
在以上所有的这些时刻里，我都有一种特别幸福和满足的感觉。我认为在这样的一些事情里，天然就是存在着一种美感的。那种美，来自于你和用户之间的某些心心相印，来自于互相被对方打动的时刻。
我觉得，做运营，最大的乐趣和幸福所在，就是这种“你能够以自己为杠杆，去撬动起来成千上万人的愉悦和满足”的感受。
所以，在跟L聊了两句之后，我突然心里一动，于是我跟他又有了下面的对话：
[插图]
L的回复，让我一整个晚上都很回味——回想起来，在我的运营生涯早期找不到方向的时候，支撑着我要往下走的，不也正是那些可爱的用户们的期望和肯定吗？
有一句话，我也忘了是在王坚还是在谁的书里看到的了，但从看到的第一天起，它几乎就成为了我运营生涯中座右铭式的存在。对于每一个从事着运营岗的人来说，我也特别想要把它分享给你。
这句话是这样的：
唯有爱与用户不可辜负。
借此话，与每一位互联网人共勉。
希望，你可以在接下来的章节中，发现更多运营的价值与乐趣所在，甚至是，找到一些关于运营的“信仰”。
第1章 运营是什么？
很多运营从业者之所以会迷茫的很大一个原因，就是互联网公司内的运营岗位和运营工作职责是高度不标准的。
在互联网行业中，“运营”这个职能的诞生，来源于互联网时代的产品价值构成发生的部分改变。
产品负责界定和提供长期用户价值，运营负责创造短期用户价值+协助产品完善长期价值。
1.1 极度不标准的“运营”
在引言部分，我们已经提到了，运营很复杂，首先在N多的互联网公司内部，就存在着“内容运营”、“活动运营”、“用户运营”、“新媒体运营”、“产品运营”等不同岗位和职能。
而，假如产品类型和公司业务类型不一样，你会发现运营要做的事也很可能是极不相同的。
其实，很多运营从业者之所以会迷茫的很大一个原因，就是互联网公司内的运营岗位和运营工作职责是高度不标准的。
考虑到很多人可能都只接触过运营的某一个或某几个分支，甚至完全还没有接触过运营，为了帮助大家更好地建立起对“运营”这件事的全面理解，这里我们带着大家一起来逐次了解一下各类五花八门的运营岗位和各种不同类型的互联网公司内运营岗要关注和要做的事情有些什么不同吧。
我们将会分这么三个层次来聊：
1．经典意义上的4大运营职能分支有些什么差异和联系；
2．一些特定的运营岗位及其工作职责；
3．不同类型的产品，运营人员需要关注和要做的事，有些什么不同。
（一）经典意义上的4大运营模块
就目前而言，互联网行业内相对比较有一致共识的4大运营职能划分是：内容运营、用户运营、活动运营和产品运营。这4大模块要做的事情，我粗略解释一下。
1．内容运营
内容运营这样一个分支，其实核心要解决的问题是：围绕着内容的生产和消费搭建起来一个良性循环，持续提升各类跟内容相关的数据，如内容数量、内容浏览量、内容互动数、内容传播数等。
因而，内容运营这个模块下要关注和解决的问题可能包括了以下问题中的一个或多个。
我的内容基础属性是什么？（文字？图片？音频？）需要具备何种调性？（搞笑？段子八卦？深度评论？一手资讯？文艺暖心？）内容从哪里来？（UGC? PGC?）
我的内容如何组织和展现？（专题？列表？分类导航？字体？字号？行距？段距？）
如何在已有基础上做出用户更喜欢看的内容？（内容策划？内容选题？内容如何借势热点事件和人物？）
我现有的内容如何能够更容易、更高频地被用户所消费？（内容标题怎么写？好内容如何推送给用户？推送频次如何？推送手段有哪些？EDM？站内信？Push?）
我的内容生产如何可以具备持续性？（做活动？稿费？用户激励机制？其他利益交换？）
如何更好地引导用户来与我的内容发生互动甚至传播内容？（制造话题？讨论氛围引导？传播机制设计？）
2．用户运营
跟内容运营相似，所谓用户运营这样一个分支，其实核心要解决的问题，也是围绕着用户的新增——留存——活跃——传播以及用户之间的价值供给关系建立起来一个良性的循环，持续提升各类跟用户有关的数据，如用户数、活跃用户数、精英用户数、用户停留时间等。
所以，用户运营要关注的问题可能包括了以下问题中的一个或多个：
我们的用户该从哪里来？（微博？豆瓣？广告？BD合作？线下地推？人肉？现有用户传播？）如何落实？（BD？付费？渠道建设？产品机制设定？）
用户来了之后，我们如何建立和维护我们跟用户间的关系？（多互动？多要反馈？多送礼品？多帮用户解决实际问题？）
如何让愿意留在这里玩的用户更多？（分析数据？关注留存？提升留存？关注活跃？拉升活跃？用户积分体系设计？用户激励体系设计？）
当用户量慢慢多起来，比如达到几百万的时候，如何增强我对整个用户生态的影响力和掌控力？（如何对用户进行分类？针对每类用户我们应该如何服务和管理？怎样让不同类型的用户之间产生价值关系？如何构建起一个良性可掌控的站内用户模型？）
用户如果出现流失怎么办？（分析流失原因？建立流失预警机制？召回？放弃？）该如何召回？（召回策略？EDM？短信？Push?）
3．活动运营
至于活动运营，核心就是围绕着一个或一系列活动的策划、资源确认、宣传推广、效果评估等一系列流程做好全流程的项目推进、进度管理和执行落地。一个活动运营，必须事先明确活动的目标，并持续跟踪活动过程中的相关数据，做好活动效果的评估。
其实，活动是一种再常见不过的运营手段，也是一个合格的运营必须要掌握和熟练运用的一种手段。往往在我们做内容运营和用户运营的过程中，也必不可少地会涉及很多活动。所以单独把“活动运营”设为一个独立岗位的互联网公司，其实并不是特别多。
基本上，一个公司可能会专门设置出来一个“活动运营”岗的典型场景，可能仅有两种：
该公司对“活动”的定位较高，会定期通过一些中大型的活动来拉升某些核心数据或宣传公司品牌，而活动的策划设计、执行确认等也通常比较复杂，需要专门有人来主控和跟进（类似支付宝集五福这样的活动，就很复杂）；
该公司用户已有一定体量，为了做好用户的维系工作，需要定期策划和落地一些活动。又或该项业务本身就需要持续不断的活动来助推（好比电商网站、淘宝天猫等各种定期购物节）。
4．产品运营
所谓产品运营，其实要做的事情，就是通过一系列各式各样的运营手段（比如活动策划、内外部资源拓展和对接、优化产品方案、内容组织等），去拉升某个产品的特定数据，如装机量、注册量、用户访问深度、用户访问频次、用户关系对数量、发帖量等。
所以，一个真正意义上的“产品运营”，其实是一个综合能力比较均衡，既熟悉各类运营手段，又熟悉产品，甚至能够自己完成一些产品方案的人。
对于一家互联网公司，会设置一个“产品运营”岗位的场景，以下两种情况是比较典型的：
一个比较成熟的产品新上了一个分支功能，在一段时间内需要一个人对接协调各种资源，干好各种活，对该功能相关产品数据负责（如新浪微博上线了一个“微群组”功能）；
一个中早期的互联网公司，不需要将运营划分得那么复杂，就是需要有一个人啥都至少会点儿，啥都能干，还能把产品养活起来，所以他就成了“产品运营”。
（二）一些特别的互联网运营岗位
但事实上，在互联网行业中，“运营”岗位的构成远远要复杂很多。有一些岗位是以上三大模块的细分职能（如“编辑”之于内容运营），但也同时有很多岗位，可能甚至很难被归类到上面提到的三大模块中去。
所以在此，我们提出来一些典型的比较常见的特殊岗位，对其主要工作职责进行一些解读，以便让你对于各种运营从业者们当前的工作内容有更直观的了解。
1．新媒体运营
这是随着近几年微博、微信公众号等社会化媒体、自媒体平台兴起后逐渐热门起来的一个岗位，它的主要工作职责包括：新媒体账号的内容维护、粉丝关注数增长、粉丝维护、活动策划、外部合作对接（如联合活动、互推）等。
2．APP商店推广运营
主要工作职责包括：跟各种应用商店进行对接，完成APP发布、上架等的全流程，做好APP在应用商店的ASO，与各应用商店的负责人建立良好的关系，对各应用商店渠道的推广资源和推广形式（如专题、付费推广位、节日活动、限免、首发）熟悉，甚至对于每个渠道的用户构成、推广效率等都要做到烂熟于心，以便产品有推广投放需求时可以更好地制定推广方案。
3．SEO/SEM运营
SEO的主要工作职责包括：研究搜索引擎（如百度、360等）的搜索结果抓取和排序规则，制定相关搜索关键词匹配策略，结合目前全站内容对网站架构、内容展现形式甚至代码等进行优化，借此在搜索引擎搜索结果页中获得更高排名，从而获得更多流量。
而SEM的主要工作职责则包括：分析产品和业务相关的搜索关键词，在搜索引擎中对相关关键词进行付费广告投放，从而获得更多流量。此外，SEM运营需要结合关键词搜索热度和投放价格等的变化持续对投放策略进行调整和优化。
4．广告投放运营/流量运营
主要工作职责包括：分析各广告/流量分发平台（如网盟、hao123、广点通、微信朋友圈广告等）的数据、推广形式和ROI等，结合产品推广需求制定推广策略和方案，并持续调整，优化流量/用户获取成本。
需要提到的是，随着近年来移动互联网的发展和纯粹“入口类产品”（典型如hao123）的生存空间越来越小，纯粹的流量分发和流量运营生存空间已经越来越小了。
5．淘宝店铺运营
主要工作职责可能包括：店铺的商品品类管理（如主推什么商品，重点打造哪些爆款等）、商品的上架和下架、商品的基础包装和图片文案设计、推广策划的制定和执行、申请参加各类专题活动（如双十一、聚划算等）、在线客服。
6．编辑
主要工作职责可能包括：站内内容的筛选、审核和推荐（例如什么内容可以上推荐位），内容的编排、修改和润色加工，重点内容的策划和生产，相关内容专题的策划和制作等。
7．QQ群、小组运营
主要工作职责为：某个特定QQ群或线上小组的维护，包括但不限于定期群内抛话题、组织活动、活跃气氛等。
8．其他运营
一些“歪门邪道”式的运营，典型如：刷量、刷榜、刷评论、各种论坛灌水牛皮癣小广告、群发私信等，类似手段比较伤害用户体验和败人品，建议慎用。
还有就是地推和客服啥的了，这个大部分人都熟，我就不多讲了。
（三）不同业务类型的产品和公司，运营工作内容的差异
1．工具类产品
工具类产品较为注重效率和体验，通常是产品大于运营的，因而在较长的时间里，运营端最重要的关注点就是用户增长，主要手段可能包括渠道推广、BD和部分活动等，运营跟数据打交道会比较多。
2．社交/社区类产品
社交/社区类产品注重社交氛围、话题和玩法，是一种需要运营和产品并重的产品形态。
这类产品的运营人员可能需要经常跟人打交道，比如最初要找到一批符合产品调性的用户过来使用产品，后续还要持续做好重点用户的维护，甚至自己都要深入产品当中去带着用户一起玩。
在这类产品氛围的维护上，运营还需要经常制造各种话题和策划各种活动，因为需要确保话题和活动都是目标用户喜欢的，所以运营最好深度理解用户，甚至自己本身就是产品的目标用户。
这类产品的用户增长除了常规的渠道、引流和跟数据打交道外，可能也需要经常通过制造一些事件、话题、传播等来完成拉动。
3．内容类产品
这类产品的运营核心就一个：就是要能持续做出独特、高质量的好内容，并把这些内容包装好，让用户更易于消费（比如取一个好的标题、做一个好的专题等）。
内容类产品的用户增长往往也是依托于内容和话题的，需要定期策划出很多有亮点的话题性内容，借助这些内容的传播拉来更多用户。
4．电商类产品
电商类产品的运营比较特别，它分为几块。
一是关于商品和品类的运营，要关注的问题包括我们选择一些什么样的商品品类来进行售卖，售卖过程中要重点去推哪几款商品，商品的定价策略如何来制定、商品的库存管理和供应链管理等。
二是各种促销活动的策划和落地执行，比如各种6·18节、双十一节、双十二节之类的。
三是推广和流量建设，这部分也会跟数据打交道比较多，需要熟悉各种推广渠道和推广工具。
四是一些用户关怀和用户维系的东西，类似传统行业的CRM，比如针对什么样的用户我们要定期送点小礼物、来点代金券、做点针对性活动啥的。
最后就是一些基础的东西，比如对于商品的包装、文案的优化、还有客服的到位等。
5．平台类产品
平台类产品的运营是比较讲究的，因为平台的运营特别注重“节奏”。
例如，淘宝或滴滴出行这样的产品，一开始无论司机/商户太多了，还是买家/乘客太多了，可能都会是问题——会导致大量该类用户得不到好的体验从而离开。
所以，平台类产品的运营会特别关注“节奏”，什么时候要拉什么人进来，拉多少合适，都很考究。
此外，平台类产品会非常注重策略和用户维系。比如淘宝商家，可能需要按地区、按售卖商品、按客单价等各种不同维度分成很多类，然后再分别对其进行维系。尤其是在平台发展大了以后，必须针对用户的不同特征进行精细化运营。
然后，平台类产品在渡过了一个发展临界点后，会非常注重品牌，所以各类活动、品牌宣传文章、事件、内容等的策划和落地在这之后会成为一个比较重要的点。
6．游戏类产品
目前游戏产品的运营，重点是两大块。
第一块，还是推广，各种对接渠道，各种看转化率，各种盯数据。
第二块，则是收入。比如，对于游戏中有更大付费可能的一群人，游戏公司可能会有一个专门的团队来围绕着这群人转，通过各种策略和运营手段促进这群人的付费，最俗的手段，比如冒充美女在游戏里求土豪送装备。
最后，对于以上所有类型的产品，都可能会需要通过新媒体等途径来进行品牌建设和用户维系。
假如你认真看完了本节，你应该可以做到对于各种五花八门的“运营”有一定了解了。（如果还觉得有点模糊也没关系，关于各类不同类型的产品和公司，其运营体系的构建和运营侧重点的不同，我们可能会在第4章中再更深入地谈及。）
但是，你也可能更加疑惑了——既然这么多运营做的事情完全不同，那么，到底运营是什么？我们到底该怎么去理解这个概念？
所以，接下来就让我们来试着回答一下这个问题：到底运营是什么？
1.2 一个互联网人，到底该如何理解“运营”这个职能？
前文中，我们已经讲了，运营所做的事情，在不同岗位、不同公司内部，会显得极其不一样。
所以，这一节我们承接着前面的内容，重点来解答一下这个问题：一个互联网从业者，到底该怎么理解“运营”这件事？
之所以围绕着这样一个概念还非得要这么大费周章，是因为我太知道，一旦作为一个运营从业者连自己在做的事情都无法清晰理解，就极其容易陷入一种不知道方向何在的迷失中去——你可能根本不知道自己除了手边那些琐碎的工作还需要去思考什么，还需要积累学习什么，以及未来你的方向何在。
我会分这么几方面来聊：
1．为什么在互联网行业中会出现“运营”这样一个职能？
2．作为一个运营从业者，到底该怎么定义和理解“运营”这件事？
3．一家互联网公司的运营工作流程&全貌是怎样的？
（一）为什么会出现“运营”这样一个职能？
我要先抛出这样一个结论：在互联网行业中，“运营”这个职能的诞生，来源于互联网时代的产品价值构成发生的部分改变。
我们来通过两个例子具体解读一下。
传统“产品”以水杯为例，在考虑是否要购买水杯时，一个用户主要的关注点在于两个方面：第一是功能，水杯可以用于喝水；第二是体验，水杯的颜色、款式、抓握水杯时的触感，甚至一些水杯别致的设计都会成为用户购买水杯的理由。
在这样的产品身上，其功能和体验构成了它的核心价值。
接下来我们再来看一款互联网产品：知乎。
同样，用户在考虑是否要使用知乎时是会考虑它的功能的，如：问答、关注他人。用户也会关注它的使用体验，例如网站设计的美观性和流畅度等。但假如仅仅只有以上两点，似乎并不足够。
其实，我们上知乎，在很大程度上是因为知乎上活跃着一群高质量的人，更多时候，我们使用知乎这样的产品，都是冲着“人”去的，而不是冲着其“功能”去的。
这就是互联网产品与传统产品间的一个很大不同：除了设计驱动的产品功能和体验，用户参与也构成了互联网产品核心价值的重要组成部分。
综上，我们或许可以初步得到如下这么两个公式：
传统产品价值=功能+体验
互联网产品价值=功能+体验+用户参与价值
此处，“用户参与价值”包含三重含义：
其一，用户的使用时间和关注给产品带来的额外价值。用户使用时间和用户黏性会自然增加一款产品的价值，例如，你的用户越多，就会越有人愿意在你这里持续投放广告。
其二，在你的产品生态中，用户在互相给对方创造和提供价值。例如微信群、知乎等社区，以及淘宝、滴滴等平台皆是如此。
其三，用户因为对你产品的认可，愿意参与到你的产品设计、改善、传播、甚至一些服务环节中为你贡献价值。这方面，小米的米粉便是典型的例子。而你会发现，为了给一款产品附加上如上三重价值，我们往往需要进行一系列复杂的操作。
以最简单的要经营管理好一个微信群为例，我们可能就需要：
给一个群设定好一个主题；
把一批跟这个主题相匹配的人拉进这个群里；
明确群规，以规则界定清楚，哪些事情应该在群里做，哪些事情则不应该（例如发广告则踢）；
在群里定期抛出一些与群的主题定位相符的话题，并引导讨论，维护好群内的氛围；
定期组织其他线上线下活动，通过活动让更多群成员熟悉起来，从而可以在群内展开更多的话题交流和碰撞。
现在你会发现，跟“推广”和“销售”这样单一的工作内容不同，这个复杂的过程确实更具备一种“养”的感觉，即你通过你的一系列行为为一款产品增添了更多的价值，并令其可以面向用户良性运转起来。并且，我们似乎也找不到一个类似“推广”、“销售”这样的名词来界定这一系列要做的事情。
因而，我们最贴切的称呼，似乎只能把它叫作“运营”。
（二）作为一个运营从业者，到底该怎么定义和理解“运营”？
我们已经说过了，目前各种不同类型的互联网公司内部，对于“运营”职能的定义都是极其不同的。
比如，线上客服、线下地推，文案修图，C&V工程师（Ctrl+C, Ctrl+V），淘宝小二等，在行业里，这些职能在不同公司内部都有人称之为“运营”。
这样的情况多了，会让众多本来方向就不是很明确的运营从业者产生一种特别不确定的疑惑——难道运营就是个打杂跑腿的？到底我应该做什么？又该往哪里去？
如果说，刚才我们所讲到的“通过一系列穿针引线式的行为让一款产品或一个事物能够良性运转”是对于运营的微观理解的话，那么在这里，我们可以再进一步分享一下我个人对于“运营”这件事更加宏观一些的理解，希望能带给你一些更清晰的认知和启发。
很简单，一共就几句话，请看好了：
首先，任何一项业务，都存在三个不可或缺的要素：产品，用户，运营。
其次，任何一个产品，只有在与用户之间发生关系后，才具备价值。无论传统产品还是互联网产品，都一样。
再次，基于业务类型的不同，一款产品与用户间的关系类型会有很大差异。譬如婚纱摄影和英语托福培训这样的产品，它们跟用户之间的关系更类似一种“一夜情”式的关系，我一辈子只有一次与你发生关系的机会；但更多的互联网产品与用户间的关系，是不一样的，它们与用户间的关系频次更高，也更深入，需要获得用户更大程度上的认可，典型的例如社区、社交类产品。
最后，所谓运营，其实就是为了帮助产品与用户之间更好地建立起来关系，我们所需要使用的一切干预手段。而这里最大的核心区别在于，假如产品与用户之间关系类型不同，则我们运营的导向性也会是完全不同的。好比，对于英语培训这样的产品，我们的运营就更应该以“成交、转化”为导向，而对于社交、社区类产品，因为产品价值本身就取决于用户使用时长和频次，所以我们的运营就应该高度以“用户维系”为导向。
所以，“运营”这样一个概念，应当是大于“营销、策划、文案、编辑、策划、传播、用户管理……”这些概念的加总的，因为上面我们提到的这些，都只是一种具体的运营手段而已。而我们实际意义上的运营工作，应该更侧重于使用其中哪种运营手段，事实上是取决于你的业务类型，以及你的产品和用户间的关系类型的。
而运营的具体工作划分，或曰各种运营手段的划分，无非两方面，一是拉新、引流、转化，二就是用户维系。前者的具体职能例如第三方渠道推广、病毒营销、活动、新媒体、广告投放、品牌传播之类的，后者则包括客服、用户体系建设、用户激励、用户召回、运营机制设计、活动等。
“运营”两个字，可以承载的东西很多，但落实到细节则异常琐碎。我对于运营从业者们最大的一个建议就是：要带着宏观的视角去理解运营，同时更要带着微观和落地的心态去做好运营。
简单讲来，就是既要对于运营有一个宏观的理解和认识——这样你更容易知道自己身处何处和方向该在哪里；又要脚踏实地地能够做好一些具体的工作，比如文案、策划、用户维系等，而不是总是只纠缠于概念，天天计较于我做的到底是用户运营还是产品运营这类无意义的问题。
（三）一家互联网公司的运营工作流程&全貌是怎样的？
关于一家互联网公司的“运营”部门具体都是怎样工作的，要做哪些事，我们不妨直接来看下图。
[插图]
结合上图具体来讲，一个常见互联网公司运营部门的工作流程，大致分为以下四个步骤。
第一，制定策略。在这个环节，我们可能需要先根据产品形态，产品当前所处的阶段，以及当前一些核心相关数据上面的表现，来制定我们的运营策略。
第二，分解指标，规划工作。根据第一步中我们制定的运营策略，我们在第二步要开始进行目标拆分，并根据目标完成向内向外的资源（如运营经费、渠道等）争取和分配，以及制定具体的工作计划。
第三，执行落地，达成目标。有了策略和具体的规划、资源配备后，我们在这一步要做的，就是通过文案、活动、事件传播、产品机制设计、用户维系、BD拓展等具体运营手段来达成我们的目标了。
第四，监测数据、调整方向。所有计划执行后，作为一个合格的运营，我们一定要学会收集数据，分析数据和相关用户反馈，并评估我们的运营工作成效，再根据数据和用户反馈寻找潜在问题、潜在产品方向和用户需求等，并将结论代入我们新一轮的运营工作中去，回到第一步：制定新的运营策略，进入下一个循环。
这也就是我们所说的——做运营，永远要向迭代去要数据，也要依据数据去做迭代。
在互联网行业中，一个真正意义上的“好的运营”，是需要可以主导和掌控住这个流程中的全部4个环节的。
但是，就目前行业中的现状来看，大部分运营从业者其实都只能关注到和完成好第三个执行阶段中的工作，而缺乏意识和能力去完成好策略制定、工作规划、数据分析等方面的工作。眼界、思维都高度受限。
所以，我希望这节内容对你，会是一个新的开始，可以让你对于“运营”有一个更清晰的认知，知道自己当下的位置何在，并开始有意识地思考自己将往何处去发展。
接下来的一节，我会再接着聊点儿和认知有关的事儿——2016年年初，网上有一篇很火的文章，叫《市场部到底是做什么的？》。然而我们都知道，在大量互联网公司内部，其实对于“市场”和“运营”的职能划分，更加模糊不清。
所以，下一节，我们就来聊聊互联网公司内部，“运营”和“市场”两个职能的关联和区别。
1.3 在互联网公司内，“运营”与“市场”的区别与关联
好了，让我们正式进入这个更加容易让人困惑的问题吧——至少它曾经让我困惑了好多好多年——到底互联网公司的“运营”部门和“市场”部门之间，有什么区别，以及它们的关系是什么？
之所以会有这样一个疑惑，是因为你会发现在互联网公司内部，这两个职能之间的交叉太多、边界也太模糊了……
比如，我可以分享一下我所经历过的几家公司内部的情况。
A公司
美国互联网公司，偏重内容型产品，员工近百人，有千万用户体量。
运营：负责维系好内容生产者和对内容进行组织、审核、包装，对内容生产者数量和内容质量、内容访问量等负责。
市场：维护媒体关系，策划各种品牌联动活动、发布会等，不知道对什么负责……
B公司
国内某巨头级互联网公司内部的战略级项目，集团近万人，该项目独立团队不到200人。
运营：负责用户维系、产品中内容区块、活动区块等的更新和维护，负责构建用户的转化路径，对用户活跃度、内容数量等负责，共同为用户总量负责。
市场：主要负责标杆性核心活动、事件等的策划和传播，共同对用户总量负责。
C公司
刚刚经过了A轮融资的某早期互联网公司，用户量近百万，员工20人左右。
运营：负责第三方推广引流、用户体系的搭建等，对网站流量、核心环节转化率、核心用户活跃度和用户关系等负责。
市场：负责媒体关系，定期发稿，部分线下活动的策划和执行落地，偶尔也负责第三方渠道的合作，不知道对什么负责……
D公司
初创公司，其实就是三节课，员工20人出头。
运营：负责做课程、写文章、策划活动、用户维系等一切事情。对用户新增、课程&内容数量、课程&内容质量、用户活跃度、用户口碑等一切相关指标负责。
市场：对不起，我们没有市场……
再比如，我在三节课的几个群里问了一下大家对运营和市场的理解，然后得到了一堆如下五花八门的回答。
[插图]
所以，市场和运营，在很多互联网公司内部，其实都是特别不容易讲清楚，甚至特别难定义的一个职能。
为了搞清楚市场和运营两个职能间的区别和关联，在过去5年里，我曾先后跟超过50位各种互联网公司内部的运营或市场负责人有过专门的交流和探讨。
在这样的探讨交流中，我发现，普遍来看，似乎“市场”在做的事会比较务虚，比如市场通常会做大量的传播、发布会、事件、活动等，但这些工作最后往往不会被落实到具体的产品数据上。
相对而言，“运营”在做的事情似乎更加务实一点，任何一件“运营”在做的事，一定需要落实到相应产品数据上，比如流量、注册用户量、用户留存率、用户活跃率等。
如果你还有印象的话，在李叫兽所写的那篇《市场部到底该做什么？》的文章中，大部分关于“市场”这个职能该干的事已经描述得比较完整了。其中，那篇文章中最终对于“市场部”的职能定义是：创造和管理消费者无形价值的部门。
以一杯果汁为例，其有形价值包括：
新鲜程度、纯度、瓶子握感、口味等。
而其无形价值则比如：
消费者选择果汁的时候面临困惑，不知道哪种比较新鲜，但看到XX牌果汁，一下子知道它过去一直不错，就立马买了——品牌简化决策的价值。
晚上加班，这么晚了不想喝咖啡，又不知道喝些什么，突然想到XX果汁的文案“今天又加班，你要喝果汁”，就知道要买果汁了——提供消费线索的价值。
过去喝果汁就是喝果汁，但现在拿着XX牌果汁，不光满足好喝的需求，上面写着的“XX新健康主义”，提醒我是一个追求健康的人，让短短3分钟喝果汁的时间体验感不一样——提供体验价值。
这种果汁，比星巴克咖啡还贵，更重要的是，大量广告让所有人都知道了这一点，买一瓶拿着上班，我感觉同事都投来羡慕嫉妒恨的目光——提供身份象征价值。
而市场要做的事，就是持续创造、传递和管理好这些无形价值。
基于这个李叫兽已经给出的对于“市场”的解释，我们可以发现，其实在传统行业中，从产品出发到触达到用户的过程，通常会经历3个主要环节，分别是用户认知、渠道流通、用户购买。
举例，你要购买脑白金的整个过程可能是这样的：
脑白金通过一系列集中、丧心病狂式的广告投放和轰炸，帮你建立起了对这个产品的认知——过年回家，送给爸妈的礼品；
通过渠道建设和铺设，脑白金让自己的产品可以出现在各大超市、小店铺的货架上，这样，当你过年前在超市进行购物时，你能看到这个产品，如果此前建立的用户认知足够成功，你对这个商品已经会产生一些购买意愿了；
这个时候，可能脑白金还可以找几个甜美小妹，在超市里进行真人促销，通过“买两盒送小推车”等手段，成功通过实地的销售行为推动给你补上了最后一刀，让你完成了最终的购买。
整个流程，如果要用图来呈现，可能是下面这样的。
[插图]
上述三个环节中，前两个环节，加上李叫兽所说的产品“无形价值”的建设和维护，就是市场部所应该完成和关注的全部工作。
而，如果是在互联网领域呢？
就像此前我们已经说过的，在互联网行业中，用户与产品之间，可能并非是一种“一次性决策”的关系，因而用户和产品间的触点，也会更多。
具体来说，可能变成如下的样子。
[插图]
举例，一个三节课的用户与三节课之间发生关系的全过程可能是这样的——
通过三节课广泛对外传播的各种干货内容，这个用户初步了解到了，三节课是一个提供产品+运营学习系统内容的地方；
用户某天在某个特定场景下，例如，正好在刷朋友圈的时候看到了一个“这是一个已经让300位互联网人欲罢不能的活动……”的文章，一时没忍住，点了进去，再然后，只见点进去的文案各种掏心掏肺态度诚恳各种诱惑，最后，这个用户不出所料地没忍住，选择了关注和报名，正式转化成为三节课的用户；
报名只是第一步，为了让这个用户真的能来参加课程学习，我们可能还需要做好上课的各种引导、提醒，甚至是约束限制、激励等（例如三节课现在实行的线下课要先交100元占座费，到场听课结束后可退还）；
用户真的来上课了之后，因为课程还不错，对三节课开始有了好感和信任感，这时候，我们还需要做更多的事情来维护好这个用户，比如，拉他加入我们的群，邀请他参加三节课的其他活动，或者是假如有其他付费产品的话，可以推荐给他，引导消费（虽然我们现在并没有）。
所以，这个过程用图来呈现的话，是下面这样的。
[插图]
在以上这些环节中，通常“用户认知”这个环节下的品牌传播、塑造、定位，加上产品“无形价值”的塑造，基本会是一家互联网公司的市场部更应该关注的工作。
而在后面，无论用户转化、使用，还是此后其他用户行为的促进和引导，都是运营更应该关注的事情了，运营需要在所有这些环节中去具体考虑用户的使用场景，并把一个足以引导用户完成转化的场景成功搭建起来。
所以，虽然看起来——
运营需要写软文，市场也要；
运营要办活动，市场也要；
运营经常要想办法搞点事件、活动、借势营销啥的，市场也要；
运营要关注产品的推广拉新，市场也要……
但，市场所做的一切，都应该瞄准着扩大品牌、产品的用户认知和提升产品的无形价值，比如，发了一篇介绍品牌的软文，被浏览了10万次，但没有形成任何转化，这个事情在市场的角度来看，是有意义的——这确保了这10万个看到文章的用户在下一次具体触碰到可能会使用你产品的场景时，有更大的可能性会想到你。
而运营所做的一切，都应该瞄准着具体的用户使用场景或转化场景，所做的一切，也更多都是引导和铺垫，最终目的也往往是为了更好地实现用户转化，提升具体的产品数据。
到此为止，你应该可以理解到底“市场”和“运营”有些什么不同了。
只是，由于早期资源、人力等的缺乏和分工不明确，其实大量中早期的互联网公司内部，这两个职能之间的边界并不明确。甚至是，大量互联网公司在早期的时候，传播、推广、用户转化等，可能都是集中在少数一两个人头上的。这个时候，职能的划分反而不是那么重要了，能把事情想清楚和落实好更加重要。
并且，如果真的想成为一个好运营，其实不论策划、传播，还是推广、转化，你也必须样样都能拿得起来。
另外再多说一嘴，就像我们在上一节中提到的，如果要更宏观地讲，其实我们可以把“运营”理解为：为了要连接好产品和用户，你可能会使用的一切手段。基于这个层面来理解的话，概念层面的“运营”应当是要大于“市场”的。
就好比，如果我们把层次放高一点，把一家“公司”或一个“产品”作为你的运营主体来看待，这时候“市场”一定只是其中的一个分支手段而已。这也解释了，为什么通常在大部分公司内部，COO（首席运营官）往往是会分管市场部的。
1.4 如何看待“产品”和“运营”之间的关系
在一家互联网公司内部，产品和运营之间的关系，是更加微妙的。他们之间好比一对爱恨交织的生死冤家。
以至于，作为一个运营，总是需要面对“产品烂得像坨屎，我们也要逼着用户吃下去吗？”这样的问题。
此外，在互联网圈里，还流行着很多这样的段子：
在一个运营的眼里，事情常常会是这样的——
假如数据特别好，用户上来了：看我们运营多牛啊……
假如数据特别烂，用户没上来：产品做得太差了，你看用户都不爱用……
而同理，在一个产品的眼里，事情也可能会是这样的——
假如数据特别好，用户上来了：看我们产品多牛，有了好产品，猪来运营都能做好……
假如数据特别烂，用户没上来：运营一天到晚干什么吃的，看别人的产品比我们烂多了，数据都能哗哗往上涨……
所以，在“认知运营”部分的最后一节，我想聊几句产品和运营之间的关系。
比较流行的一种说法是：产品就像生孩子，运营就像养孩子。其实这个说法还不是特别准确。
因为，孩子生下来后，模子是不能变的，但一个产品上线后，还需要在运营过程中不断迭代和调整。
所以，两者间的关系，产品方向和产品形态要决定运营的思路，反过来，又需要运营根据用户反馈和运营需求来决定产品的调整和迭代。
我再把这句话变得拗口一点，就变成了：产品负责界定和提供长期用户价值，运营负责创造短期用户价值+协助产品完善长期价值。
这当中，产品和运营间的关系之所以微妙，在于两点。
1．很多产品的长期价值并不是用户一眼就能感知出来的，而是需要经过一段时间的使用和体验才能感知到的。所以，为了让用户得到这个长期价值，我们需要通过运营先去创造出来一些短期价值，以刺激用户愿意先去尝试使用它。
举例：
大姨吗这样的产品，其长期价值是要能够帮助女性用户进行自身的生理周期管理和健康管理，但在大部分人最初使用它的时候，这个价值可能是看不到的。因而，为了能够让用户可以最终体验到这个长期价值，我们可能需要通过在运营端先给用户创造一些短期价值去刺激用户可以先使用大姨吗完成记录。
这里我们通过运营手段给用户创造的短期价值例如——连续记录XX天有奖，每天记录过后扮成暖心欧巴跟用户互动、嘘寒问暖……
2．很多产品的长期价值不是一蹴而就的，而是必须借由用户的持续使用和反馈，经过长期优化迭代后才能成立的。所以，要是没有用户的使用和反馈，产品很可能永远无法形成真正的长期价值。因而，在产品的长期价值还不是那么确定的时候，运营需要先通过创造一系列的短期价值让用户能够先使用你的产品。
举例：
滴滴打车在早期上线没有用户时，一方面自己雇大量员工满北京打车，另一方面则给予乘客们大量补贴，以便能够维系住为数不多的司机和乘客们，这才有了后来的种种可能。
三节课在线课在刚刚上线体验还很烂时，我们是通过一个个跟用户们沟通和聊天，才让这些用户愿意参加我们的测试，愿意给我们提意见，甚至愿意帮助我们去优化改进课程的。
而，在面向用户的立场上，一旦产品的长期价值已经特别明确和具体了，这时候运营最应该做的事情，就是通过包装、策划、营销等一系列手段去面向用户把这个价值传递出去。这时候，运营所要发挥的作用，有点儿近似于传统意义上的“营销”了。
只不过，对一个互联网产品而言，这样的状态，永远是很少的。大部分时候，一个产品都处于持续不断的摸索、调整中，需要运营一起参与去完善它的价值。
在这个立场上讲，假如一家公司的产品和运营没法做到一条心，共同“以用户为中心”来做好自己的工作，最终共同为用户提供价值，其实是挺可怕的。
所以，回归到这节的主题，假如你们公司的产品很烂，作为一个运营，你到底该怎么办？
我的回答是这样的——
1．其实，对于任何一个早期产品来说，“烂”可能是一种再正常不过的状态，甚至可能是一种必然。这个阶段，恰恰是需要运营发挥作用和价值，维护好早期核心用户，并不断推动着产品来进行更新、迭代和打磨的时候。
2．逻辑上讲，运营天天跟用户打交道，是会比产品离用户更近的。所以，如果你真的从用户层面感受到了问题，你需要有能力回归到具体真实的用户使用场景中去向大家说明这个需求和功能可能是有问题的，或者是用数据来向同事和老板证明它到底有多烂，而不要仅仅是嘴上抱怨打嘴炮。
3．如果想要让你的价值感和存在感更强，最好你还能提出可行的解决方案，并通过一些验证和数据去证明它是可行的。比如说，我觉得三节课的用户可能不喜欢A类型的课，而更喜欢B类型的课，用个最简单的方法，我是不是可以先放一个课程众筹页面出来，对B类课程真正感兴趣的用户，先交3块3预订一下？
4．产品烂其实一点也不可怕，真正可怕的是：产品很烂，但提不出解决方案，或者压根不想去解决和优化，这样的产品，可能就真的留不住用户了。
所以，如果上面的1、2、3、4你都真的做足了，但你们公司的产品或老板还是完全无动于衷，无视用户的感受，或压根不想去做出来对用户负责的产品，你就可以考虑换个地方了。
最后，我还想说，其实在互联网公司内部，因为产品和运营分别在不同的环节服务着用户，为用户创造着价值，所以会经常给对方挖坑，比如产品上了个功能让运营被用户骂得要死，或者是运营面向用户承诺了个什么鬼东西，结果产品根本做不出来，其实这也是很正常的。
逻辑上，产品和运营能勾肩搭背手把手腿把腿以一对好基友的心态互相填坑、共同对用户负责，才是王道。
我建议，无论产品还是运营，都要有这么几个认知：
有坑是常态，人人皆会造坑；
埋了坑不可怕，填坑能力是关键；
尽力做到——每次都要让自己埋的坑比之前小一点点。
每次造坑连累了队友，一定要想尽办法弥补，哪怕请客吃饭递手纸。
其实在圈里混久了，你会发现，好团队和烂团队的核心区别，就在于好团队大家互相填坑，而烂团队则是大家互坑。
好了，到此为止，第1章的内容就全部完成了，如果关于运营的认知部分，你还有别的问题未能得到解答，可以在“三节课”或“黄的世界”微信公众号上给我留言，我会再尽力进行解答。
接下来一章，我们将会进入运营之“光”，开始谈及一些关于运营的思维模式、工作方法的东西。在已经有了对于运营的初步认知后，我们终于要开始聊点儿距离具体实践更近的东西了。
第2章 运营之“光”
我觉得，在互联网的世界里，有时只有抱着一种更加开放的心态，秉持着一种“先不论我可能会得到什么回报，让我先来基于我的理解把事情做到极致”的心态，你才有可能做到很多有趣的事情。
当你在一个具体项目中面临N多不确定因素的时候，其中往往存在一个最为重要的因素，它可能会成为整件事情可以顺畅发生的核心前提。
对一个运营来说，要是认知和思维意识都还没跟上，直接奔着方法和技巧去，那你很快就可能走火入魔。
一个优秀的运营，应该可以熟练掌握很多“杠杆点”，以便更好地给用户创造短期价值，借此撬动更多长期价值确立。
2.1 为何超过80%的运营始终只能打杂？
前面第1章的内容不能说已经把运营讲透，但至少应该可以帮助大家建立起来一点对于“运营”的认知，以及解答了相当一部分对于“运营”这件事的困惑了。
所以，接下来我们会逐步深入，来聊些距离落地更近的东西了。
一个人若想要做好运营，我觉得可能需要：
1．一些必备的基础素质和思维方式、工作习惯等（如投入产出比意识、流程化&精细化意识、回报后置意识等）。
2．至少一项可以拿得出手、能直接带来产出的运营硬技能（如文案、内容包装&生产、活动策划、用户互动&维系、数据分析&策略制定等）。
其实，有些时候，假如连1都不具备，都还没有养成，直接去看很多技能、方法类的东西，是不靠谱且容易走火入魔的。
这往往也是很多人看了很多干货，却觉得并无卵用的原因。
所以，在第2章中，我们会先重点来关注一下基础素质、思维方式、工作习惯的部分。而在下一章中，我们才会来聊聊硬技能的一些修炼方法。
在本章中，有些东西因为太过于基础，所以我们可能会直接跳过不说。比如你多少要有点儿逻辑，多少还是要对行业熟悉点儿，别脸萌、足记这样的东西说起来你一个也不知道。
下面先来跟大家聊俩听起来虚但是其实特别重要的东西，叫作“目标导向意识”和“效率意识”。
（一）目标导向意识
什么是目标导向意识呢？
一般来讲，所有的工作都可以归类到以下两种属性中去：
纯粹的职能支持类工作；
目标导向类工作。
前一种创造的价值感很低，但后一种创造的价值感则会越来越高。
但，以我们在三节课的同学们这里看到的现状，可能超过80%的运营同学们在做的工作，其实是前一种，往往目的性不够强，或者根本就没有目的。
我们来举个例子吧！做客服、跟用户互动、陪用户聊天，我相信这是绝大部分运营都做过的事情，也基本上是初级运营常见的工作之一。
但，同样是做客服及跟用户聊天，你会发现，可能也有两种不同的做法：
把客服入口放到产品或网站上，然后，有人来找就应一下，按部就班解答一下问题，没人来找就等着耗着，偶尔可能搞个抽奖交个差，嗯，完事了；
把“客服”看作整个用户体验链条上的一部分，甚至是整个营销的一个组成部分。在这个逻辑下，你的任务可能是借助客服这里所得到的用户反馈去反推你们产品、服务上的一些潜在问题，又或者是要挖空心思给用户制造一些“超出他们预期的体验”，并想尽办法促使他们愿意帮助你去把更多跟你产品有关的信息分享、传播出去。
通常来说，如果你处于第一种状态，则可能很容易变成一个打酱油的，也容易茫然——反正干好干坏一天就那样，无非是接电话、回答问题，别让用户到处投诉就好。
但最终你会发现，身处第一种状态，很可能是没有前途的。因为，这种单纯依靠出卖劳动力和时间来达成的工作，价值感极低，非常容易被替代。且，无论你干半年还是三年，你可能都没什么成长。
那么，成长应该从哪里来？
你可能需要尽一切努力向第二种状态看齐，哪怕你所在的公司和环境极度看不起你正在做的工作。因为，第二种做法会有更强的目标性。
比如说：
假如是在第二种做法的逻辑下，你可能会去关注你一周内接收到的所有客服信息，会去把这些信息做一个分类，然后你可能借由归纳分析发现，上来就问你“你们这是个什么东西，怎么玩”的人特别多，于是你反推出来，我们的产品设计和表达可能有问题，又或者是产品的新用户引导有缺失，需要补上，并迅速把结论反馈给了产品，借此推动了产品的改进完善。
再比如：
为了回答好用户们的问题，你可能会倾尽所能想出一条绝妙且搞笑的回复，让问这个问题的用户们哈哈大笑，甚至愿意把你的回复转发出去，形成传播。甚至，你还会不断去查看，你服务过的用户里有多少人真的转发了朋友圈，据此再去不断改进你的用户互动方式、文案、甚至表情等。
不要以为这是不可能做到的事，你还记得大概四五年前，京东商城上面引发了无数人疯狂围观的那个神一样的客服MM吗？
而我自己，也曾经亲身经历过那种因为客服工作做到让用户足够惊喜，从而使用户转头跑到微博上就给我们带来了几十个新用户的真实案例。
一个处于第一种状态下的人，可能随时都可以被一个不到2000块工资的实习生所替代，但如果你能进入第二种状态，你会发现你的工作产出和价值感会与之前有着本质的差异。而一旦在第二种状态下工作能够稍稍有些产出，对你的个人履历也是极大的加分项，好比真的在客服这个环节通过自己设计一套有趣表情、做了一堆搞笑图之类的冷不丁在网上形成了小几万的传播，对新人而言，单这么一件小事就可以让你的身价往上涨个百分之二三十了。
那么，有了目标感，我们就可以聊下一个其实有些紧密相关的东西了，那就是“效率意识”。
（二）效率意识
在效率意识的观念下，你的所有时间及所有在做的工作，可能都是成本。所以，在相同的成本投入下，你如何能让自己的产出变得更大？如何持续去优化自己的投入产出比？
你会发现，作为一个运营，“效率”两个字，会贯穿于你的职业生涯始终，体现在方方面面。
简单一点讲，一个时刻把“效率”两个字挂在脑海中的运营，可能是会不断问自己一些问题，以此来检视和警醒自己的。比如说：
我过去这一周都做了哪些事情？哪些事情是有产出的，哪些事情产出不太够？哪些事情的产出效率尤其高，值得我花更多时间投入？而哪些事情产出不明显，我可能可以完全忽略它？
同样是做推广引流，我在10个渠道都铺开了引流内容，但最后我发现，其中有两三个渠道的转化效率非常高，而有两三个渠道其实没什么反应，那我是不是应该把没什么反应的那几个渠道完全干掉，在效率更高的那几个渠道投入更多的精力和时间？
假如围绕着“效率”或曰“投入产出比”我们把层次聊得再高一点，则比如：
老板跟你说，我们要把网站流量下个月翻3倍，普通人可能会上来拍脑袋直接想，哦，那我们应该多投广告啊，多投点广告流量不就上来了吗？
但，一个脑子里紧绷着“投入产出比”和“效率”意识的运营，可能会把这个事先拆开来分得极细。比如，我们是不是要先弄明白网站当前的流量都是从哪里来的？比如，来源于老用户的流量构成和来源于新用户的流量构成各自是多少？老用户这边，我可能还有多大空间去拉升流量？
而到了新用户这边，他们各自又是从哪些渠道过来的？有没有哪个渠道的访问的转化率尤其高？那么我是不是在这个渠道下去重点加大投入就能带来我想要的结果？
嗯，所以你发现了，其实初级选手和中高级选手们的一个显著差别，往往就是初级选手只会被动做事情，或者是在方向不明的情况下纯靠拍脑袋去行动，但中高级选手们，一定要把事情想清楚，找到目标和更容易有所产出的地方，才会开始投入执行。
这两种状态之间的对比，有点像下面这两张在网上被传得很火的图。
[插图]
而最终，你也会发现，运营工作中的很大一个组成部分就是如何通过不断思考、判断和执行，找到投入产出比较优的路径和方法，来达成你想要的结果。
这一节，我们就聊到这里。下一节，我会跟大家聊另外一个我认为是一个优秀运营，尤其是社区类和强用户互动型产品的运营身上必不可少的一个特质，且，基本上很少有人谈过它。
2.2 身为一个运营，我最大的竞争力和“信仰”
这一节，我想来聊一些有点儿特别的东西。如果要讲大一点，甚至可以讲：它是我身为一个运营的信仰，也可能是我身为一个运营身上最大的核心竞争力。
在我自己看来，很多运营之间的差距，可能不在于硬技能，而在于这个我将要提到的意识，或曰思维模式。它之所以能够成为我的核心竞争力，就在于可能接近90%的运营，身上都缺乏这样的意识和思考。
具备这个意识的运营，具备了可以凭借一己之力赢得无数用户的追随和喜爱的可能性；而少了这个意识的运营，很可能只能在用户面前按部就班地执行、看转化、做数据，然后一点点追着数据往上走。
好了，为了让你更好地理解它，让我先来讲一个事情。
大约半年前吧，我完成了一件看起来略有点儿不可思议的事儿：我通过我那个粉丝也就1万多一点儿的个人公号“黄的世界”发布了一个众筹，仅限3个名额，仅面向企业高管、管理者等开放，要求每个人必须一次性给我10万元，同时提供的回报不过是一些“运营相关咨询、帮发布招聘信息、帮写1～2篇PR文章”之类听起来不太靠谱且又有点儿虚的东西。
就是这么一个被我自己定性为“不靠谱”的众筹，在发布后短短10小时内，就完成了全部30万元的众筹目标，且，仅该篇文章就已经获得了接近2万元的赞赏，再且，还有至少10个人希望掏出这10万元参与我的众筹，这里的前提是，这10个人，此前都与我素不相识、素未谋面。
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之所以可以形成如此震撼的效果，是我发现有无数人争相愿意为我背书，他们当中，有我的朋友、学生、老师、前同事、前上司、前合伙人、现同事、现合伙人、现合作伙伴……
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我特地把我当时表达的部分感谢内容截了图放上来，你可以感觉一下。
而我之所以可以做到让如此多有头有脸、都还算有点儿江湖名声的朋友可以无条件为我背书，则源自于此前我在各种不同场合、不同时期所做的事情积攒下来的他们的认可。
类似这样的事情，其实是做运营的过程中会让你觉得特别奇妙也特别有成就感的时刻——你在过去某些时候的付出和积攒下来的用户认可，总会在某个你意想不到的时刻突然迎来一个小爆发，反哺到你身上为你带来出乎意料的巨大价值。
我试图通过这个故事传递给你的信息是：我觉得，在互联网的世界里，有时只有抱着一种更加开放的心态，秉持着一种“先不论我可能会得到什么回报，让我先来基于我的理解把事情做到极致”的心态，你才有可能做到很多有趣的事情。
就着上面的事，我想再分享另一件真实的事情。
做运营的大都会遇到类似的场景：你们新做了一个什么活动，发了篇软文，又或者是新产品上线了，或出于KPI的压力，或出于你自身想要去推广它的诉求，你总会把它丢到你加入的某些群里去，偶尔可能还会发个红包，希望大家帮你转发或点击一下充个数。
我有一个运营群，群内大多是各互联网公司的运营。有一天，有两个我都还算熟悉的人在这个群里吵了起来。
而事情的起因，其实特别鸡毛蒜皮：只是因为其中一个人在另一个人的运营群里毫无征兆也没有事先打声招呼地发了个类似的广告。
在他们吵了大约十多分钟后，我实在没忍住，跑出来说了这么一句：
就着刚才这个事我随便扯两句吧，不爱听的请无视。
做运营，我建议大家不要只单纯关注为了关注业绩、结果和转化去做那种“竭泽而渔”的运营。好比你要强推个啥东西，就满世界各种群里去发，且还老这么干，就是典型的竭泽而渔。
相对更好的方式，可能是考虑下这个东西的潜在价值，比如同样是一个活动，适合谁参加不适合谁参加，具体可能解决什么问题，都提前讲清楚，再给出些个人立场上中肯的建议，就会好一点。
再者，运营最好在每一个环节都要考虑场景和用户关系，比如你在一个自己基本不怎么说话、大家也不怎么认识你的群突然一下丢出来个活动链接，啥也不说就跑，或者发个红包就跑，这个事情其实很像是在纯粹消费别人。假如你跟那群人不熟悉，那是不是至少要有一些铺垫或对应的表达才会更好也更尊重用户？
第二件事情讲完，不知道你又会有怎样的思考？或者，这样的场景在你的工作中和你的身边是否似曾相识？
其实，与我们在第一件事情里提到的“传统世界与互联网世界中思考起点的差异”类似，我觉得，围绕着做运营，你可以选择相信两种逻辑。
前一种逻辑更加注重回报和约束，是一种“只有……才……”式的逻辑。它是一种从自身诉求出发的逻辑，其核心立场是：只有在我得到了我预期中的某些回报后，我才会考虑提供给你对应的服务或价值。
典型比如：
只有你完成了年度KPI或某个任务，才能从我这里拿走对应的奖金和奖品；
只有你先给我付了钱，我才会给你提供对应的服务或产品；
甚至，它可能会更加极端，变成一种“只要我能得到我想要的结果，别的都不重要”的逻辑。
这种逻辑，是强结果导向的——为了一个我想要的结果，可以忽略用户的感受和体验。
而与此同时，也还存在着另外一种叫作“既然……那么……”型的逻辑，它更多是一种从用户端出发的逻辑，其用户端的核心立场是：既然你已经完成了某件让我认可的事，那么我作为用户理应给予你对应的肯定和回报。
就像小米早期那群狂热的米粉，他们之所以狂热，正是基于一种类似的逻辑——
既然你已经拿出足够的诚意，可以重视我们的每一个意见，可以做到以每周一个迭代的速度惊人地解决我们提出的所有问题和质疑，那么我们作为用户愿意给予你最大的肯定和支持。
也好比我和朋友们创办的三节课到2016年上半年为止，居然可以拥有超过100个来自于各大互联网公司的志愿者，也是基于相似的逻辑。这些志愿者们对我们的感觉，大致是如下这样的：
既然你们已经拿出了足够的诚意和时间来做好你们的课程和内容，且我们感受得到这种用心，那么我们愿意无条件喜欢你们、帮助你们，跟你们来一起做点儿性感、好玩、有价值的事。
这样的逻辑，其实是一种“回报后置”式的逻辑。它更加强调我们专注于给用户创造价值，并相信，当你创造的价值足够多的时候，用户一定会愿意给予你无条件的认可和回报，且这种回报，有时甚至会超出你的预期。
你会发现，包括众筹、打赏等在内的很多近一两年开始从互联网衍生并普及开来了的模式，背后的核心逻辑，都是这种“回报后置”式的。
但，说起来容易，真正做起来，除非你真的可以发自内心地相信，以一种“回报后置”式的理念和方式去做事，最终真的可以带来超乎你想象的回报，并彻底践行之。否则，仍然没有任何意义。
而，这样的践行，最应该从你手中在做的一切事情开始做起，比如，当你在任何一个群里想丢个东西让人转发的时候，请先考虑清楚：这个我想丢过去的东西，到底对于这个群里的大家有没有价值？如果没有，我怎样才能让它变得有价值一点？
传统运营讲转化，需要以交易达成为中心。
互联网运营讲用户，需要以用户价值为中心。
有些事创造用户价值，但不一定一眼看得到回报；有些事情消费用户价值，但很容易带来成交和转化。
我还记得，几年前，我在一个社交类APP团队负责运营，当时我们才刚刚有了近千万用户量，但用户活跃度还一般般。这时，老板一声令下，于是我们上线了一系列围绕着商业探索的项目，比如直播秀场、在线教育、明星粉丝社区等。
我当时就曾经在内部提过：这些事情，看起来都是一些在“消费用户价值”的事情，而不是“创造用户价值”的，以我们当前的状态，我们是不是应该要先考虑多做一点“创造用户价值”的事才对？
然而，只关注当前利益的老板并没有听。再然后，那款产品很快就死了。
所以，唯有你创造的用户价值足够多了之后，你才有资格去消耗它一点点。
这个事，跟我们提到的“回报后置”，其实异曲同工。
有些东西，看起来是常识，但恰恰是常识最容易被忽略和无视。
也所以，运营绝对不是满世界去发小广告，发得越多拉来的人越多，你就牛了。
恰恰相反，做运营，尤其是想要成为一个真的可以连接好产品和用户的“好运营”，我觉得你是需要相信些东西的。
比如说，你得相信，你和你的用户是可以成为朋友的，你则可以通过一系列“价值创造”式的努力，先建立起你和你的朋友们之间的默契。
再比如说，你得相信这个世界是美好的。且，经由你的一系列努力把很多人和事连接在一起之后，你可以在你与用户之间创造出这种美好。
而你最应该相信的，就是：
把我可能得到的潜在回报先丢到一边，而是只专注于为用户们去创造出来一些令他们惊喜的价值，真正把你的用户作为你身边真实的朋友来对待——这样的行事方式终会为你赢得更多的回报。
拿我自己来讲，我曾经做到过好多可以拿出来吹牛的事情，这些事情可以让我自诩还算是一个不错的运营。比如说：
我曾经靠一个粉丝不到2000人的微信公众号就做到了月收入过万；
我搞了个众筹，不给任何实物回报，只是发了篇文章而已，结果12小时不到就能做到有人拿着超过100万元想要给我；
我带着两个实习生在做的“三节课”的微信公众号，才做了短短4个月，就已经可以做到平均阅读量比例和粉丝活跃度比其他的很多20多万粉丝的大号还要高3～4倍；
我曾经只是给用户们写了一封信，就让他们当中的几百人立马跑到网站上去充了好几万元；
……
这些事情背后，你要问技巧方法，我可以给你讲一堆。但如果你只关注技巧方法，我保证你永远也做不到这些（技巧方法性的东西，让我们放到第3章一点点地讲）。
尤其是对于社区属性较强的产品来说，一个社区，假如不是先能够有人无怨无悔不求回报地投入进去组织搭建起一个既有价值又有乐趣的环境，怎么可能引发那么多人争先恐后地加入这个社区的建设和维护当中来？
所以，我一直认为，一个真的能够依靠一个人撬动起成千上万用户们的强烈认同和参与的运营，是必须要具备点儿“回报后置”式的意识和行事风格的。
说了一大堆，其实你会发现，最后我想表达的东西并不复杂。只是，如果缺乏了上面那些具体的描写和解读，这个看起来如此简单的道理，很可能不会让你觉得分量这么重。
有些时候，一切所谓的“牛”，最终都要回归到一个你所认可的“相信”和你所对应的行动上面。
希望这部分看似有点儿虚，但都是我发自内心的表达的内容，可以多少给你点儿启发和思考。
接下来的两节，我会依次聊聊两个对于运营而言，特别落地也极其实用的工作习惯。要是用好了，它甚至可能帮你在日常运营工作中节省一半以上的时间和成本。
2.3 “精益”的运营
这一节，我们来讲一个更加实在一点，对于很多人更能立马带来价值的工作习惯，它同时也是一种面对复杂问题时的思考方法。
但凡干过运营的都知道，运营的具体工作中，很容易会面临到N多的不确定。尤其是，你需要协调各方资源牵头搞个什么东西的时候，会变得尤其纠结。稍有不慎，你很可能会浪费掉大量资源和成本。且更重要的是，如果你拉了一堆人陪你一起搞一个事，搞了半天却没成功或未能达到预期，你很容易慢慢就失去了同事、合作伙伴们的信任。
比如说，我讲个真实的例子：
2012年的时候，那时我在创业做一个O2O的付费课程学习平台，一端服务老师，发展优秀的个人老师到平台上来开课，另一端则服务个人学员，让学员可以到网站上找到自己感兴趣的课程，付费报名，然后到线下来上课。
到了2012年年底，我们的网站已经积累了几万忠实用户和一批质量不错的老师了，但平台却面临着一个问题：所有课程都是独立的，彼此并无关联，这导致一方面用户的学习不成体系，另一方面，用户初次购买过后的二次购买转化率也不是特别高。
于是，我们有了一个想法：
是不是可以牵个头，把平台上口碑比较好、同时讲的课程内容又比较偏重“个人成长和管理”这个方向下的几位老师和他们的课程打包起来，变成一个7堂课左右的系列课程，然后统一面向用户去推广和售卖呢？
假如这个事能够成立，那么一定程度上是可以解决上面提到的用户学习不成体系和二次购买课程转化率不高的问题的——这等于7堂课程，你只让用户做了一次决策，而不是7次了。
我们诞生这个想法的时候是在12月底，离春节还有40天左右，考虑到7堂课程全部上完至少需要2～3周，我们希望如果这个项目要推进落地，理想的第一堂课开课时间应该是在1月13日左右。也就是说，我大概有2周左右的时间来让这个项目落地。
并且，我们期望单堂课程的报名人数不能低于30人（不然开课就没意义了，可能成本都不一定收得回），7堂课程加在一起的总售价在1000元/人左右。
但，此时我发现我面临着如下这样一系列不确定的问题：
我要找的7位老师，到了1月中旬之后，是否有时间可以配合我们来开课？
我们跟这些老师间，该如何合作？比如说，是讲完课后分成，还是直接支付给他们一个固定的课酬？
我们的开课场地、时间该如何确定？
我们的课程如果到时开出来了，却没有这么多人前来报名，该怎么办？
上面这些问题，看起来既复杂又烦乱，最重要的是：它们甚至还彼此交错和互相影响着。
比如说：我们的课程定价、时间、地点等显然是会对课程报名人数造成影响的，而跟老师间的合作方式又显然可能会影响到课程定价。
在这样的情况下，要进行决策就显得更加困难了——就像我们前面说到的，假如一个决策错误，你可能会浪费掉N多人的时间和精力。
请问各位，假如是你面临着这样的问题，你会怎么处理？那些不确定的问题中我们又该优先解决哪一个？
好了，上面这个真实的案例，应该是可以让你对于运营工作中的诸多“不确定”有些感觉的，让我们暂且把它放到这里。接下来，就着上面的背景，我来给你分享两个在复杂的“不确定”环境下做好运营工作的基本理念。
第一，当你在一个具体项目中面临N多不确定因素的时候，其中往往存在一个最为重要的因素，它可能会成为整件事情可以顺畅发生的核心前提。
且，在互联网的世界里，这个最重要的因素往往就是“一个基于某种假设的产品或服务，能否得到用户真实、自发的认可”。
因为，你吭哧吭哧想了一大堆，觉得自己的点子棒极了，然后带着一堆人把东西做了出来，最后却发现用户其实对你的那个点子完全不感冒，这可能是最伤人的事情了。
第二，在一个特别不确定的事情或假设面前，运营要做的最重要的事情，就是用最低的成本去搭建起来一个真实的用户应用场景，并去验证在这个场景下，用户是否会真的产生你所预期的行为。
其实，在某种意义上，这和《精益创业》里面所讲的MVP产品差不多也是一回事。很多时候，运营要做的事情，其实也是“找到一个核心的假设，然后令之成立和发生”的（这一点，我们在接下来一节中也会提到）。只是，真的在实际运营工作中能够谨记这一点，并能够实际付诸行动的人，其实并不多。
好了，为了让你更好地理解上面这样两个有点儿抽象的理念，我们再来看一下另一个很知名的案例，这是一款在全球范围内都很知名的产品——Dropbox，如果你已经对这个案例耳熟能详，那可以快速翻过了。
2007年，Dropbox的创始人Drew Houston基于自己经常需要把各种不同的文档、文件、照片等存储在不同设备和电脑上，且经常拷来拷去特别复杂和烦乱的痛苦，诞生了一个产品的Idea——是否可以做一个基于网络的文件存储和同步工具呢？
这个工具，可以在线上提供存储空间，并支持你从各种设备终端（如手机、电脑等）上传文件并随时进行同步。
在有了这个感觉还不错的Idea之后，他也面临着一系列的不确定，比如：
该找谁来帮自己开发？跟对方怎么合作？开发进度和时间是否有保证？这个产品到底哪些功能该有，哪些功能不该有？等等。
但最后，不会开发的Drew没有优先去解决以上这些问题当中的任何一个，而是如我们上面的理念一所提到的，先瞄准了“一个基于某种假设的产品或服务，能否得到用户真实、自发的认可”这个点。
然后，他开始了自己的“最低成本搭建真实应用场景”之路。他知道，对于判定用户是否会自发选择使用这样一款产品，最理想的场景，就是让用户在某个陌生的线上环境中（陌生才显得真实）去接触这样一款产品的描述，然后再观察这些用户们是否会在看完这个产品描述后真的产生了兴趣，进而产生其他用户行为。
于是，他自己一个人花了几天时间，用几乎为0的成本做了一个视频，并把这个视频丢到了YouTube上面。
这个视频发出之后，迅速得到了用户的强烈反响，Drew发现，迅速就有几十万人留言问：这个东西在哪里下载？太牛了，一定要用等。
最终，通过视频来到Dropbox网站和留言表示强烈使用意愿的用户，累计有几百万。
这个时候，Drew才开始招聘他的研发团队，且此时，一切变得顺理成章——在招募的时候，如果有人质疑说这个东西不靠谱，Drew就可以把用户的反馈给他看：对不起，我们已经有近百万的准用户了。
（注：关注三节课微信公众号（ID:sanjieke）并回复“Dropbox”，你将可以看到这个视频。）
这，就是我们所说的，往往存在一个最为重要的因素，它可能是其他所有事情可以得以顺畅发生的前提。
也所以，在我们日常的运营工作中，带着这种“找出最核心的不确定要素”和“先以最小成本搭建起来一个真实应用场景”的思维去工作，很多时候，能帮我们节省下来巨大的成本，无论是沟通方面的成本，还是实际工作中的投入时间、物质等成本。
这里一定要注意的是，我们所搭建起来的场景，一定是无限接近于真实的。例如：
你拿着一个你的H5小游戏方案去找一个你熟悉的朋友当面问他会不会用，很可能就是无效的——因为在这个场景下，你和他之间的朋友关系很可能已经影响到了他的判断和给你的反馈。
与其如此，你还不如把你的Demo配上一个真实的转发语扔到几个你不太熟悉的群里，去看看到底有多少人会点击，这样的结果可能更真实、更有效。
而这样的工作方法，是可以应用于我们工作中的方方面面的。比如说：
你想做一个活动但不确定多少人愿意来参与，那么是否可以先提出一个活动的想法发起一个主题众筹？
你想做一款H5小游戏希望带来传播和品牌曝光，是否可以先不动开发，只是画几张图，或者用墨刀、POP这样的东西先做成一个可交互的东西，然后分享给你的一些朋友看看他们是否会玩，以及玩过后是否愿意分享？你想在某个微博大号上投放广告但不确定效果，是否可以先出一条文案，找几个相对较小的号验证一下转发量？诸如此类。
好了，Dropbox的故事延伸得差不多了，现在回到我在这节开头提到的那个7堂系列课程打包推广的案例，我想留给你一个小小的思考：
假如你是我，要在短短半个月内推进和完成这个项目，你会怎么做？
我建议，你可以先别急着往下阅读，而是先认真思考一下你的答案，再往下去听听我的做法，进行一些对比。
同时，我可以先行透露的是，我当时也是纯靠自己一个人，用了5天，基本没有花什么成本就已经把这个原本看起来特别不确定的项目变得绝对可行了。
我在当时更加具体的做法和细节，会在下一节来进行揭晓。
而下一节的正文，我们要聊另外一个特别好玩、也特别有价值的工作方法，在其中，我会具体来给你讲讲，我是怎么用好这个工作方法，一分钱不花做出了数十万传播量的经典活动案例的。
2.4 运营的“做局”与“破局”
就像我说过的，我们在这本书的第1章，讲的是关于运营的认知。而在第2章中，我们重点讲思维和意识。
至于方法和技巧，那是再往后第3章的事。
我的基本立场是：要是认知和思维意识都还没跟上，直接奔着方法和技巧去，那你很快就可能走火入魔了。
所以，这一节，我们继续谈一个优秀运营必备的思维和意识。当然，虽然讲的是思维，但未必不是干货。
至于我们上一节遗留下来的那个问题——我是如何在5天内搞定了那个看起来颇为复杂的系列课程项目的，我会在本节结尾时揭晓答案。
所以，让我们入正题。
其实你会发现，很多时候运营在做的事，就像是攒一个“局”。即，设计或假想出来一个最终可以拉动N多人一起参与一起玩一起High的事情，并一步步去让这个事情从假想变得落地。
但凡是局，必然有小有大，有简有繁。
例如，小一点讲，邀请到几个重量级嘉宾搞定一个非常牛的活动，这是在做一个小“局”；而大一点讲，让一个产品和数千万用户之间可以水乳交融和谐并存，也未尝不是在做一个大“局”。
但，无论局大局小，组局成功的关键，总是在于你要能够一一界定清楚，局内各方的价值供给关系，并在其中穿针引线，优先引入某种较为稀缺的价值，从而逐步让各方间的价值供给关系从最初的假想一点点变为确立。
所以，穿针引线的第一步，就是要先能够找到一个点，实现“破局”。
就像前面已经提到过的，任何一个看似复杂的局面，必然都存在着一个核心的要素，只要这个要素得以成立，其后一切，往往顺水推舟顺理成章。
很多时候，一个优秀的运营最重要的工作，就是要找到这个至关重要的破局点，并倾尽一切使之成立。
且，一旦破局成功，你就已经占据了一个无比坚实的支点，你将可以通过它再去撬动更大的力量。这也是为什么我总是在讲，好的运营，是需要有点层次感的。
让我来具体举个例子。
大约一年前，我们想要办一个以“高端人才+创业者线下直接见面勾搭”为主题的高端招聘活动，但，当提出这个想法的时候，我们既没有钱，也没有资源，也完全不知道谁能来谁会来参与这个活动。且，从提出想法到最后这个活动落地，只有短短18天。
所以，我们要搞清楚的第一个核心的问题就是：如何可以让这个线下的高端招聘活动对创业者和高端人才都同时产生影响力？
想了很久，我们的答案是：至少3～5位知名大佬的亲自参与。
于是，是否能够搞定3～5位大佬亲自参与和站台，就成了我们这个活动的“破局点”。但，当时我们虽然可以跟少量几个圈内大佬或他们的助理说得上话，但远远还不够熟悉。
就像我上面说到过，优秀的运营，找到破局点后，就应该倾尽一切去使之成立。所以，我们分析了一下到底如何能够说服和引导大佬们愿意过来参加这个活动，核心可能是如下两点：
1．这个活动中确实可以有一批优质的产品、运营、研发等人才可以供这些大佬们挑选和接触到。毕竟，招人对于每一个互联网公司都是刚需，且，越是大佬，越希望自己可以挑选到更优秀、更适合自己的人才。
2．活动整体逼格不能低，要能够凸显大佬们的身份和优势地位。好比你要邀请王小川去跟李彦宏、马云同台出席一个活动，哪怕对方戏份大些他戏份小些，他应该也还是比较愿意的，但要是你让王小川去跟几十个初创公司的CEO们共处一台，那可能对他而言就跌份儿了。
界定清楚了这样两点后，我们接下来做了几件事：
1．我先从身边朋友中拉了一批BAT等知名互联网公司的总监、高级经理级员工过来为这个活动站台，他们当中，就有三节课现在的另外几位发起人Luke、布棉、冬琪。
2．我把我第一批拉进来的这些朋友们的个人信息都做了些包装变成了一个首批参与人员的List，让他们看起来都更牛、更有吸引力一点。比如“百度产品架构师，10年以上产品经验，前世纪佳缘产品总监、阿里巴巴高级产品经理、智联招聘产品经理，先后服务过5家互联网公司，5家公司全部在美国上市”之类的。
3．我同时给5位圈内大佬发去了活动邀请，邀请的时候大概是这么说的：
A总您好，我们预计在6月13号会举办一个“互联网创业合伙人招聘节”的线下活动，仅针对5年以上经验、有意愿成为创业公司合伙人的资深产品、运营、研发、市场人员和互联网公司的创始人开放参加。
目前合伙人这端已有如下这些人确定参加（附上第二步中我们产出的List）。
这个活动我们创始人这端是有门槛的，只有满足条件的公司才可以参加，但基于您在行业内的影响力，我们想邀请您到时过来参加，并现场给我们简单做个分享，到时预计跟您一起出席这个活动和发表演讲的还有BCDE四位大佬（即我发出邀请的四位大佬），您看看届时是否有时间和兴趣出席？
这样几件事情做完后，我很快拿到了其中至少3位大佬的明确参与意愿，其中还有一位是当时国内股票市场上市值最高的互联网公司CEO。就像我提到的，他们的诉求很清晰——想招人+希望凸显身份或提升自身行业影响力，所以，只要你能够先做好一些事情，满足他们的诉求，他们就会愿意入局。
而，一旦你击破了第一个破局点，后面的事情会顺畅很多——这个时候，我就可以凭借着“3位一线大佬”的参与作为一个杠杆，去撬动更多人的参与了——想想看，假如你是一个百度的产品总监，哪怕你并没有很强的意愿去找工作，能有个机会跟类似小红书的创始人、36氪的创始人、在行的创始人等这些公司的CEO们一起面对面深度交流一下，你总也还是很有意愿的吧？
所以，我迅速又在几天内拿到了数十位合伙人和创始人的参与意愿，且活动势头不减，每天都有更多人申请参与，其中不乏一些大佬和资深人物。
这个时候，既然有这么多人都想要参与这个活动，即这个活动的参与名额本身就已经成了一种稀缺资源了，所以，我就又可以以它为杠杆，去撬动一些更有趣的事了。
于是，最终我们又在线上设计了一些活动并做了一些事（这部分的具体细节，容我放到后续第3章再具体讲），而凭借着这一系列层层嵌套的动作，这个活动我们在几乎没有什么太多成本投入的情况下，实现了线上数十万次传播、几千人争相申请参与的震撼成果。
而，这一切的起点，都源自于我们最初的那个“破局点”——几位行业大佬的参与。
所以，我想说的是，假如你想要成为一个优秀的运营，你一定需要：
1．爱上“做局”。这里的“局”，不是一个阴谋或陷阱，而是一个可以让N多人一起参与其中并同时收获价值，在N多角色之间实现价值匹配的氛围和状态。典型的，好比一场活动。
2．在任何一个局面前，你一定要先能够找到它的“破局点”，并倾尽全力，通过一系列穿针引线式的动作（它们往往都必须落实到细节）使之成立和实现。
且，这个意识，可能不止适用于运营工作，更会适用于你自己的方方面面。比如找工作追女票，比如想跟某家公司建立合作关系，再比如只是单纯地想运营好一个微信群，所有这些事情中，你都是可以找到一个“破局点”的。
这里多说一嘴，这么多年以来，我从来没有觉得我是一个善于社交能够凭借一张嘴在外面一顿忽悠就搞定一群朋友和一堆合作机会的人，相反，我是那种很典型的跟一个陌生人在一起很容易找不到话说了的闷家伙。但很久很久以来，我身边从来都不缺少朋友，也从不缺合作机会。
在这里，我给自己找到的破局点，就是“把文章写好”。一旦我可以写出还不错的东西，我自然可以凭借它作为关键的支点，去结识到很多有趣的朋友。
好了，现在我们可以来把问题答案补上了——我是如何在5天内搞定了那个看起来颇为复杂的项目的。
按照上一节里提到的两个理念，首先我们需要从各种现存的不确定因素里找到最核心、可以成为整件事情顺畅发生的那个要素。
而这个要素，毫无疑问是下述4个要素中的第4个：
1．我要找的7位老师，到了1月中旬之后，是否有时间可以配合我们来开课？
2．我们跟这些老师间，该如何合作？比如说，是讲完课后分成，还是直接支付给他们一个固定的课酬？
3．我们的开课场地、时间该如何确定？
4．我们的课程如果到时开出来了，却没有这么多人前来报名，该怎么办？
于是，接下来第二步：围绕着这个不确定用最低的成本搭建起来一个最接近于真实的用户场景，并把它推送到用户面前，去观察用户是否会出现你预期的行为。
这里，我们再具化一下，最接近真实的情况下，用户接触到这个产品的场景应该是这样的——自己独自一个人，在一个不太熟悉的网站和渠道上，看到了一套特定时间、地点、价格、主题和讲师的系列课介绍。
而我们期望用户发生的行为，就是他能够看完这个课程介绍，然后还真的愿意付费。
所以，基于最低成本原则，最后我的解决方案如下。
我写了个文案，以“XXX系列课程预报名开启”为题直接在网站上发布了出来，文案大概是这样说的：我们觉得目前大家的学习存在不系统的问题，所以想要打包我们口碑最好的几堂课和几位老师做这样一个7堂课程、内容彼此关联的系列课，但我们不确定到底有多少人对这样一个系列课程感兴趣，所以，我们先开启了这样一个系列课预报名通道，如果你感兴趣，可以先交10元完成预报名，如果1月5日前，预报名人数超过50人，则我们会把这一系列课程正式落地，如不足50人预报名，则课程取消，之前的10元全额返还。
且，我还注明了如果真的这一系列课程开出来，我们预计的开课时间、开课地点、老师分别是怎样的。
然后，这个预报名文案发出来后，5天内迅速达到50人付费（如下图）。于是，此后我才开始一个个去沟通老师、确认时间和合作方式、预订场地等。
整个从构思到把这个看起来一大堆不确定的复杂项目成功落地，我不过纯靠自己一个人梳理了下思路，写了篇文案发出去，仅此而已。
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这一节，我想讲的东西，就先到这里，希望我所提到的关于“做局”和“破局”的种种，可以带给你一些思考和启发。
