# 写在前面 #

· 不同行业、不同背景、不同市场环境下的公司遇到的管理问题有很大差异，管理方法也存在差异；

· 我写的都是自己的实践经验的一些总结，有局限性，达不到学者与大佬的层次哈，不喜勿喷；

以下正文：

以前写过，管理杠杆率三部曲（一）：你知道你的时间被下属支配了吗？【刻意练习册】主要围绕如何有效地安排时间和精力，从而提高管理杠杆率。为什么把时间管理放在今天要写的目标管理前面，因为时间是基础资源，底层要素，有了时间管理的意识，作为管理者不必事必躬亲，懂得把事情分出去，团队才能成长；把自己的时间解放出来，才能做更重要的事：做正确的事，紧盯目标，保证一切工作始终在围绕目标开展和落实！

1、我们先来看看，现实中团队负责人往往是怎么管理，怎么开展工作的？

向上沟通：老板让干啥就干啥，不管青红皂白、不管是否合理、不管资源和条件是否具备，而这样做往往得到的结果不是老板想要的，被骂无能就是逃不了；

向下管理：安排工作、呼吁主动性、强调执行力、开大会、看报告、盯考勤、讲态度，而这样往往都拿不到好结果，还被团队伙伴一顿埋怨，说你不近人情，又没思路；

有没有发现，无论是向上沟通还是向下管理，要么“很用力”，要么“不动脑”，往往却是隔靴挠痒，没有抓住重点！

2、那正确的“姿势”应该是什么？

我们“以终为始”来看问题。管理是为了什么？为了拿结果。拿结果又是奔着目标去的！目标是定出来的，结果是做出来的！

所以：

目标是灯塔！

目标是终局！

目标是排优先级的准绳！

目标是调配资源的标准！

只有以终为始，紧盯目标，用目标贯穿整个业务过程，依照目标做出决策、调配资源、检核过程，从而指引团队，拿到老板/公司想要的结果，才是正确的姿势！

为什么？你想啊，老板考虑的都是偏宏观的大方向，或者压根就是某次沙龙上嘉宾的观点分享，或者是混沌大学上某位大咖的讲课，或者是某本书或帖子上来的想法，甚至是心血来潮。所以我们应该充分向上沟通，甚至是向上管理，来了解清楚做这个事的意义、目的、紧急程度，再结合团队的实际情况，和老板确定下来明确的目标和执行计划。

向下管理呢，管理者把团队成员都工具化了，从一些看得见的形式上在抓管理，考勤管好、会议开好、口号喊好，想当然的认为就能拿到结果。实则，小伙伴如果对目标没有充分的了解与认同，通过一些形式上的挤压是很难让他投入热情，也很难让他有成就感。所以，要充分的沟通，让小伙伴对目标和背景有充分的了解与认同，深度参与试错有效的方法，逐个实现阶段目标里程碑，让团队获得成就感，才能更有效地拿到结果。

3、如何紧盯目标，有效地开展管理工作？ 

如上图所示，共“5+1”个部分，下面我们展开一下。

S1 确定大目标

大目标其实指的是我们接到老板的任务，经过沟通确认该事项的意义、目标和紧急程度，统一意见后明确的大目标。大目标可能是定性目标，比如业务模式要走通等；也可能是定量目标，用户量达到多少等；但不管怎样，我们都需要把这个目标“翻译”成为，与老板达成统一的、团队可执行的、可量化的具体目标。

确定大目标这一步最关键（讲究技巧与艺术，你想啊，和老板博弈肯定得慎重啊），因为我们需要向上沟通确认甚至是反对，确保与老板目标达成一致，充分理解，才能行动有效，相反如果理解的有偏差的，意见是不统一的，那么后面所有的拆解、执行和结果都是错的。

S2 拆解阶段目标

和老板确定了大目标后，需要将其拆解为多个阶段性目标。为什么拆？一方面你作为团队管理者，领导的任务多数不应该是执行就好了的任务吧；再则，罗马不是一天建成的，第一个里程碑做做看，总结经验、验证方法；第二个里程碑，是要放大被验证的或者是需要寻找新的方法；

S3 实现方向与方法

作为团队管理者，接下来需要给出团队可以达成目标的方向和方法。例如，根据业务特点与用户画像确定是靠线下BD还是线上投放，是信息流还是社会化营销；除了方向和方法外，还需要将业务逻辑数字化和公式化，确定变量、确定转化率，通过数字化和公式化，进一步明确需要重点发力的变量是什么，用什么方法实施；当然话说回来，管理者也不是万能的，所以也需要经常召集团队头脑风暴，寻找好的方法。

这里有一个互联网行业用到最机智的方法论，就是精英创业，提出假设—>搭建MVP—>测试验证—>迭代放大。

S4 团队分工

在管理杠杆率三部曲（一）：你知道你的时间被下属支配了吗？【刻意练习册】中，就有提到管理者不该事必躬亲，应该在团队内进行分工。管理者不可能在所有细节、创意、操作方法上都擅长和专业，若分工出去，知人善任，不仅解放管理者的时间和精力以外，还可以给团队更多成长的空间，可以获得更多创新（好创意、好方法），团队成员各有所长，获得成长、获得发挥，团队才更强大，才可以解决更多问题。

分工也有很多讲究，简单说说自己的体会。除了发现团队成员每个人的长处，知人善任以外，分工还有两种分法：一种是串联，也就是按职能分，团队成员每个人负责一块职能，组合成一个“流水线”，任务项会经过每个人的手，每个人负责好自己的职能，再交付给下个环节；另一种是并联，按模块来分，每个人负责一小块，模块内的多个职能独立完成，成员负责的模块之间是并行推进的关系；

S5 排优先级

任何时候资源（时间、人、钱）都是有限的，即便是在大公司。所以，我们必须根据目标，对工作任务排优先级，明确哪些是为目标服务的高优先级，将有限投入资源快速拿结果。尤其是互联网产品，涉及到开发资源，更加需要安排优先级，同时还要有明确的版本规划。

+1 项目管理

项目管理是为了保证前面的计划按进度执行，成员之间的进度同步等作用，一般会通过制作项目进度管理表（甘特图）和例会周会机制来保证进度和质量，这里不过多展开。 

小结：

向上，

与老板充分沟通，明确统一大目标，确保理解无偏差；

向下，

拆解目标，充分沟通，始终围绕目标做出决策、调配资源、检核过程，从而指引团队，拿到老板/公司想要的结果；

刻意练习 | 见证自己的成长

2018.11.25