每周六上午是在混沌雷打不动的学习时间。从上周的猫眼到这周的猩便利，感觉自己有点力不从心了。商业打法之多，我就像刚入局的小白，很多听不明白。不过，真心觉得不断挑战自己的空白，做到持续学习是我近4个月来做的最正确的一件事。

现在，输出《从上帝的视角看运营》。

猩便利创始人吕广渝原先也是阿里中供铁军一员。这个组织我已经听到好几次了，从这个组织里出来的人都纷纷开创自己的领域。不得不说，这是一个神奇的组织。

他总结，一件事成和不成，到底有没有规律？总结为四个字：势起人成。

首先说到自己是个喜欢折腾的人。怎么定义折腾呢？他说，如果你从一个打工换到另外一个打工，那叫跳槽；如果你从打工换到创业，那叫跳崖。这世界有两种人，有一种是对风险非常敏感，所有的决策和选择都是规避风险。还有一种人，就是对风险不那么在意，换句话说，认为那是个很有意思的事情，特别有乐趣，就算是悬崖也往里面跳。我就是后者。

他最喜欢的一句话是：人的一生，不是你经历的一生，而是你体验的一生。

他从  人道、人术、事道、事术等四个维度的框架，来分析一个企业。

打破科层制，平台利己、个人利己、平台利他、个人利他。

平台利己——任务导向：如果从平台（企业）利己的角度上看，一定是管理整个竞争环境，我要通过任务去达成目标，让我在竞争中取得领先优势。

个人利己——选拔leader：重点要解决的不是简单的任务，而是要解决凭什么这帮兄弟跟你干。leader是凝聚一帮团队，不光是任务导向，完成一个目标，更重要的是说，我能够让这些人长久地凝聚在这个平台上不离开，同时他一直充满斗志。他觉得阿里留给他最大的感受是，在个人利己角度上做得非常好，它让每个人变成这个企业的主人，你要独立去思考。

平台利他。企业里应该是先让企业有足够多的竞争力，人才自然过来？还是先看组织有没有足够来做这件事的人，然后再因为这样的人和小团队 ，去设定这样的事情，杀进去。那么应该先事后人，还是因人设事？他个人的体会是，哪一个方式让资金效率变得最高，你就采取哪个。资金效率本质上由人决定的，要随时随地对腰部甚至对头部的这些干部进行质量梳理，这变成一个核心。

个人利他——知人心、识人性。举个例子，一个企业的一个员工，无论他是中层管理者还是一个员工，他今天回来开心和不开心，脸色是发光还是脸色灰暗，你会关注吗？

这个事情看似不起眼，但极其关键，当你面对你的直接下属或者隔一层的时候，你能不能知道这个员工、这个干部在想什么。

怎么去看中国企业的竞争？我搭建了2个思考维度。

第一，竞争强弱。即猜疑链。当你身处这个行业的时候，你有5-6个竞争对手，他们在做什么？七成时间做企业，三成时间猜疑对手。他们招了几个人，开了多少业务，有没有挖我的人，大家在猜疑的过程当中，竞争变成剧烈的竞争。要研究竞争对手，不然你很快就被竞争对手给灭了。

第二，行业拐点的远近。整体而言，一个企业的关键能力有三个，1CEO的能力2将技术和产品合二为一&PR+品牌 3地推能力就是地面执行部队与用户触达的能力。

企业决策千万不能是个人决策。他们的方式是让合伙人每个人完整地讲述他自己的思考，然后再综合这样的输出，一起去做一个至少风险没那么大的决策。

黑天鹅+灰犀牛

我个人是第一次听这两个概念词。

灰犀牛是说，一头巨大的灰犀牛，它过来的时候你发现很慢，形不成行业的威胁，但是冲到眼前的时候，它基本把整个原行业全冲垮掉了。

黑天鹅是说，从来都不觉得它会发生，但它忽然发生，改变整个行业格局。例如滴滴、摩拜。

人术：从说和做两个维度，即我说你听、我做你看、你说我听、你做我看。

在今天中国的创业环境里，向内沟通已经不是企业决定性的能力，向外发生的能力更重要。

如果你不擅长组织整个公司的能力向外发声，你的竞争力会减小一半。

PR\GR 要向行业、政府、向所有跟你有关的用户、客户去诠释，解释今天你做的这件事，跟他们的相关性。

中国的竞争，往往会经过这几个阶段：多进四、四进三、三进二、最后决战，两雄对垒。其中决定企业生死的两个阶段是多进四与四进三。

所谓事术，就是在事情上怎么落地。（个人觉得有些概念还不是很理解，需要在实践中学习认证）

一是策略定型；二是组织保障：闭关式；中台化；三是制度护航。阿里的结构是271。

最后，一家企业的成功，最终要靠人。而且很大程度上就是那10%和20%的人决定的。

企业跟企业竞争，不是简单的执行力的竞争，而是思考和理解能力的竞争。