资本和人才，是两个永不停止的博弈，今天人才的重要性明显上升，管理模块的前两部分记录了管理的本质和组织与激励，第三部分和你分享一下知人善用，也就是从“选育用留”四个角度，如何将合适的人放到合适的位置上。
1、变招为抢：找人是天底下最难的事
今天，人才的重要性明显上升。对应到管理的角度看，我们“选人”的逻辑，也必须从“招人”心态，变为“求人”，甚至“抢人”。
抢人案例：2015年3月，雅虎宣布关闭北京全球研发中心，350人即将被裁。消息一出，无数互联网公司蜂拥而至，上演了“双十一”一般抢人的戏码。雅虎建立了一个招聘群，二维码公布的2小时内，涌入了300多家互联网公司和猎头。有些公司派人在雅虎的楼下蹲守，另一些公司则在大厦附近“游击式”推广，甚至有人追到地库抢人。有人1分钟内收到10余家公司的邀请，还有员工一天内增长400位微信好友，都是求推荐工程师。
创新招人案例：著名的营销人小马宋在暴风影音时，公司急缺产品经理，所以请他设计一个招聘广告。他想，这么久都没找到合适的产品经理，再做一个广告，就能找到吗？于是，他和西少爷肉夹馍联合，在所有连锁餐厅推出产品经理套餐，拿产品经理的名片，就可以1元吃个产品经理套餐。结果收集了大量产品经理的名片，然后让HR去打电话了。
熊节在Thoughtworks组建成都分公司团队时，也发愁招聘的问题。于是，他花了几个晚上写程序，抓取豆瓣上读过他认为的那些好书的人。然后不断递归，再抓取这些人还读过什么其他书，抓了几万人后再分析，最后筛选出几十个技术大牛，然后让HR一个个去联系了。
2、套娃现象
套娃现象，是一种因为不安全感，和追求容易沟通，而产生的一种管理者倾向于找不如自己的下属，从而导致组织一代不如一代，最后走向衰落的现象。
因此针对“套娃问题”的解决方案就针对不安全感。
第一、解决安全感问题。更大的发展空间，更多的培训和独挡一面的机会，能给管理者自信，从而在心中容得下更优秀的下属。
第二、解决制度的问题。直属经理的上级要参与面试，甚至做最终决策；选人标准要新进的员工水平高于平均水平；若经理选人在垫底10%的水平，扣除一定金额的年终奖。
第三、解决自身问题。作为管理者要时刻反省自己，是否在做最大的那个套娃。
3、拒绝面霸：面试的巨人，行动的矮子
面试官的三个心理缺陷：首因效应、光环效应、近因效应。
首因效应：也就是我们通常所说的第一印象。人心理有一个“缺陷”，就是首次接触一件事，或者一个人，留下的第一印象往往最为深刻且难以改变。作为面试官，考验就是避免第一感给你造成的心理倾向。
光环效应：是指一个人的某种优点，或者缺点产生深刻、突出的印象后，这种优点或者缺点，会像月晕的光环一样被夸大。作为面试官，你的考验就是避免以貌取人或者以简历取人。
近因效应：在多人面试的时候，如果几个人水平差不多，面试官会对最后一个人印象深刻。
面试官应该如何避免这三个心理缺陷呢？
第一、做好岗位说明书。岗位的职责、需要的能力是什么？想理清再招聘。
第二、从制度角度。比如可以根据面试者能力增加面试次数；也可以把岗位说明书中提到的这个职位需要的能力，列出几个准确的问题，减少面试官的随机发挥。
第三、做面试培训。经过培训，通过考核才能担任面试官，提高面试的质量。
4、面试公关
公司要慎重对待每一个面试被拒的人，他被你拒绝，不代表他不是人才。
拒绝应聘者不能造成负面情绪，一定要有面必答、尽量委婉、期待未来、统一措辞，否则今天你对他爱搭不理的，明天他让你高攀不起。每次面试，都是一次企业形象的对外公关。
5、蘑菇定律：谁跟我谈战略，我开出谁
“蘑菇”是指，年轻的基层新员工，能力不足，自视清高（眼高手低），不能被企业重用，像一颗小蘑菇一样，默默在角落里。
但这是蘑菇生长的一个必经的过程。员工也一样，这个过程甚至是一笔宝贵的财富，训练能力、磨练态度。
对于公司来说，一、要给予足够的养分 （培训等）；二、做务实的事，给与足够的关环和鼓励，并严格要求
6、情境管理
肯·布兰查德把“不同情景，不同管理”的方法论，叫做：情境管理。他认为，同一个员工，面对同一项任务，因为意愿的高低不同，和能力的强弱不同，就有四种情景：
D1，热心的生手。 D2，憧憬幻灭的学习者。D3，能干谨慎的执行者。D4，独立自主的完成者。
大多数管理者，以会使用“支持”而自豪，真正高效的管理者，会“看情况”，针对员工发展的四个情景，分别使用指令、教练、支持和授权的管理方法。
7、贝尼斯定理
贝尼斯定理，就是员工既是消费品，也是投资品。工作是消费，培训是投资。贝尼斯说：员工培训是风险最小，收益最大的投资。
可以考虑用“7-2-1模型”，有效地投资员工。也就是70%的工作中的学习（Learning by Doing），20%向他人学习，10%来自“正式的培训”。
7-2-1中要注意以下2点：
1、工作本身，并不是学习。只有从工作中提取了可被重用的经验、教训、方法、逻辑、理论，才是学习。养成日思和复盘的习惯，把经验总结成知识，知识变成工具。
2、他人的日思和复盘，也是学习分一个重点。
8、拜伦法则：授权与授责
想要合格授权，你需要了解，美国内陆银行总裁拜伦提出的拜伦法则，他说：授权他人后，就完全忘掉这会儿事，绝不去干涉。也就是我们中国人常说的：用人不疑。
如何合格授权？
第一、责权利心法
很多管理者误把“授责当授权”。这事你负责，失败了你承担责任；至于决策权，如果你的决策和我一致，听你的；和我不一致，听我的。
授责，不授权，是对“拜伦法则”的最大误解。一定要懂得，授予与责任匹配的权力。优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了，主动承担部分责任。
第二，用人不疑
授权，授的是决策权，就是面对目标、选取路径的权力。也就是说，定义了结果后，就别对怎么走指手画脚。
第三，规避系统性风险
授权，能提高管理效率，但也可能造成风险。所以，信任，必须基于强大的“授权制度”的保障。
首先，要选对人。信任的前提，是找到值得信任的人。授权之前，你可以找他聊一聊，我有个想法，你觉得怎么实现好呢？如果他提出了很有思路，也切实可行的想法，建议再正式授权。否则选错了人，就是灾难。
其次，明确授权。对授权的范围，一定要清晰。避免说“可以动用一切资源”。讲清楚，你可以调动哪些部门的资源，拥有多大的资金审批权，获得授权的时间是多长。
再次，承担责任。“授责不授权”是不对的。同样，“授权不授责”也是不对的。获得授权的员工，必须承担与之匹配的责任，建立监督机制，和考核机制。成功有奖赏，违规有惩罚。不要轻易说：失败了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题、忽略风险。
9.离职面试
一般优秀的人要离开只要一开口基本无法挽留。与其愤怒或不开心不如 尝试建立新关系并且合适的说后会无期。
人之将走，其言也真，其言也善，作为人资，可以通过离职面试，或者叫离职面谈，了解离职原因，是制度还是管理还是你不知道的暗文化，潜规则，获得一些有价值的反馈或建议。这个时候沟通技巧比较重要，有一些小技巧比如：
你不能直接问他：你对直属经理不满吗？这种问题，他肯定会回答：没有没有，经理很好。但如果你问：如果你坐经理的位置，你会有什么不一样的做法。他肯定会说真话。
再比如，你不能问他，你觉得公司好不好，怎么样，这种问题没有意义。但是你可以问他，有没有，愿不愿意推荐身边的哪些朋友来我们公司。
还有，你比如你想了解他对其他同事的评价，你不能直接问 某某某怎么样？你可以试着问：你觉得谁可以勉强接替你的位置，他列举的名单一般在他心中都比他强。你在问谁谁谁可以吗？他如果说不可以，那说明这个人能力不如他。
像一些业务人员，你也可以在面谈最后，真诚的向他做个请求：可不可以答应我一年内不从公司挖人。在这个时间节点上，他多半会答应你，等他到新公司脚跟站稳了，就可能打老同事的主意了。提前获得一个君子约定，会比较好。
10.前员工俱乐部
前员工俱乐部，就是离职的人，自发或者半自发形成的一种类似于“校友会”这样的联盟关系，比如说“宝洁帮”。然后他们 可以自发组织聚会活动，公司可以提供员工推荐奖励或者自家产品适用。这样可以充分利用他们的价值作为公司的传教士，猎头，内测员。这种福利会增强他们的荣誉感归属感，也很可能会收到专业的反馈，甚至是自豪的为原公司做宣传～
