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互联网时代，无论技术如何发展，一个公司如果没有人才，是很难持续发展的，人才是公司的第一资源，是公司的第一生产力。

杰克·韦尔奇掌管GE后，在对绩效管理进行改革时，提出了著名的“活力曲线”。

“活力曲线”被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

通过绩效评估将员工分为三类：

A类员工：靠前20%，激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。

他们是公司的重要财富，具备带动身边的人和整个组织不断向上的潜力。

B类员工：居中70%被划为B类员工，他们能够做好本职工作，但在激情和潜力上弱于A类员工，激情和潜力也是A类员工与B类员工的最大区别。

GE投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工。

C类员工：末位10%表现最差，他们不能胜任自己的工作，并且会给他人带来消极影响。

乔布斯曾说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。

他曾在一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶５０名。”

可见，识别核心人才（A类人才）是多么重要。

02  那什么是核心人才？

核心员工是能够帮助公司实现战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或为公司做出或者正在做出突出贡献的，或能够直接帮助上级提高管理业务能力、经营能力和抵御公司管理风险能力的员工。

他们激情满怀、勇于负责、思想开阔，不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的同事。

当然，核心人才的定义各公司有差异，会因公司所处的阶段、业务的发展状况而不同。

03  六个重点维度识别核心人才

001  人才稀缺性

指从市场上很难获取，或人才培养发展难度很大，或很难一时培养出来。

002  价值创造

指在经营、业务活动中创造的价值、做出的贡献。

003  与战略或业务的关联 程度

指人才与实现公司战略、对业务的影响、塑造公司核心竞争力的关联程度很大。

004  绩效/业绩

个人在特定时间内被衡量的工作结果、工作成效等。

005  胜任力（侧重能力）

驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合，能用于区分绩效优秀和绩效普通的人员。

实践中，主要包括：知识、技能（硬性能力）、经验、能力（软性能力），其中能力分为三类：通用能力、专业能力、领导力

006  潜力

沉淀、储备、潜在的能力，在外部环境或某些情形下，可以发展成为现实能力。

除六个维度外，有一个共同的基础：高度认同企业文化。

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实践中，常由不同维度的两两组合形成不同人才矩阵,通过人才九宫格的形式直观呈现ABC类员工。

比如：GE九宫格（信息来源于网络）

“GE九宫格”，将员工细分为九个区域、七种类型，并对每一区域的员工都进行差异化管理。   

如图1所示，九宫格的纵轴代表业绩，横轴代表成长价值。

GE更看重员工的成长价值维度，因为根据GE价值观，“有才无德”会给组织带来更大的威胁。

两个维度都会根据不同的部门和职级制定评判标准，分为“有待提高”“始终达到”“超出预期”三级档次。

如图2所示，员工落在坐标系中的位置决定了其会被企业如何看待，同时也决定了企业对他们截然不同的处理方式。     

业绩和成长价值双双超出预期则会被看作是最好的员工（A类），他们将被树立为全公司的行为榜样。

如果员工在业绩或成长价值方面有超出预期的良好表现，那他们可以被认为是优秀的员工。

那些业绩和成长价值都能达到标准的员工（B类）被认为是勤勤恳恳的重要贡献者，他们构成公司的中流砥柱。

而若有一方面，尤其是成长价值方面有待提高的员工需要引起注意，尽快补齐短板。

如果员工的业绩和成长价值都有待提高（C类），则组织必须忍痛做出“错配”的判断，采取开除决定。

若内部存在极大方差，那就得查找原因，采取包括修改评价方式在内的合理对策。

当然，六个维度可按不同两两组合，甚至多个组合使用，人才核心程度更高。

不同的组合可以有：绩效/业绩+胜任力、绩效/业绩+潜力、人才稀缺性+价值创造等。

小结：

1. 人才在变化，业务在变化，组织在变化。评估人才，识别人才是一个动态过程。

2. 对核心人才的评估和识别需要多方位的、综合考量。

3. 可从六个重点维度培养、评估、识别核心人才。

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