现在的市场环境正在发生远在我们想象之外、深刻的变化：
以前各个行业供给不够，所以只有勇敢闯入，就可能享受到市场的红利，你不需要做的那么精细、深耕、优质，也能获取足够多的利润。
所以，中国市场提供的产品和服务，历来给人“粗放”的观感，说的大白话一点，就是“生意太好做了”，根本就不需要精耕细作。
那个时候最明星的企业，都非常擅长用“抢市场、抢地盘”的竞争方式来获得增长，而不会去深耕自己的产品和服务。
也就是，他们的眼睛瞄准的，不是消费者、顾客或客户；他们紧盯的，是他们的直接竞争对手。因为只要把对方打倒了，这块市场就是我的了，哪怕我的产品不够好，那也能享受这块市场的红利（当然有技术壁垒、产业协同的行业除外）。
但是这几年以来，国内市场发生了非常大的变化，也使得企业的经营方式理当发生转向：
第一，产能过剩，营销稀缺。
国内的制造能力强到可以承接全世界的需求，制造的能力已不再稀缺，甚至会在外贸下降的情况下出现过剩。
所以，现在已经不是产品太少，而是产品太多——以前你只要把竞争对手赶跑了，市场（消费者）就买你的账了。但现在，对于消费者来讲，你把所有竞争对手全给干倒了，消费者也未必买你的东西，因为产品已经过剩了。
现在更大的问题，是怎么刺激需求、创造需求，把产品服务卖出去，也就是品牌、推广、渠道变得异常重要。
第二，消费者变得越来越专业，靠“信息不对称”赚钱已非主流。
说的夸张一点，就是以前的消费者没什么见识，现在的消费者见过世面，越来越专业，很难再通过“信息不对称”来获利。
现在只有用透明、公开地让消费者懂得更多，让消费者变得更专业，然后选择专业的我们，用“对称信息”赚钱，才是可以让企业“基业长青”的策略。
第三，存量经济大环境，拼品质、讲优质
现在出现的情况很像90年代以后的日本：
比如社会不良资产（债务）需要处理、对新兴产业的投资持续低迷、居民消费意愿下降，以及人口老龄化带来的社会成本，这也让当时日本的经济长期维持在1%~2%左右，甚至在特殊时期（1989年和2008年）是负增长。
也就是说，如果做生意就只能是做存量的生意，很难再有新的风口和机会。
在这样的市场环境中，只有优质的、精致的服务，具备性价比的产品，才最后生存了下来：现在能让我们知道的日本企业，也就是在这样的存量市场环境生存下来的，他们要么把服务做到足够细致、极致，要么产品做到足够优质、低价，才获得了消费者的青睐。
钱从来不难挣，只是方向有没有走对。
以前国内的商业最常被人提及的，就是找机会、摸风口，因为风口处、机会口都是蛮荒之地，你去了就能吃到肥肉，所以即便你的东西做的不够好、服务不够用心，也能活下来，分到市场的红利。
但是当市场进入存量，机会越来越少，那么就得着手把自己手上的业务做细做精。
只要去过胖东来就能感受到，它真正的竞争力不光是服务，而是它丰富的商品品类、优选的品质、以及极致震撼的陈列等。
“东来品质”充分得到了顾客的信任，有狠多供应商甚至把进入“胖东来”作为自己的宣传点，因为胖东来对商品的筛选非常严格，他的自营商品也常常供不应求。
事实上，网上盛传他的服务，是其他同行做的是在太烂了，所以就显得胖东来的服务做的就特别好。他的服务是正常的“为顾客着想”的服务，胖东来更加重视员工有尊严的工作，所以没有非常夸张，都是“人之常情”的服务——你给他提意见，他给你电话回复；遇到有问题商品给你退钱等等， 这都是作为商家该做的事情。
“超市神话”只能说“全靠同行衬托”，他做的都是该做的。
所以你能想象，国内多少行业有多么巨大的进步空间？
因为大家都是奔着挣大钱去的，不是盯着自己那点利益，就是盯着竞争对手，从来没认真去看看给自己钱的顾客，从没认真想过“我怎么给顾客带来愉悦幸福的体验？”、“怎么给顾客真的创造价值”，
方向错了，就是天天就是被流量、竞争对手绑架，自己心不定、很焦虑，辛辛苦苦，最后得出结论说“钱不好挣了”，那是你压根方向没做对，自然又累又不挣钱，以前市场没被充分挖掘，还能分一点肉，现在市场红利没了甚至在萎缩，就只剩汤了，也许以后汤没了。
如果红利消失，那么最后能活下来的，就只有那些大家“指名选择”、“指名购买”的产品或服务——你只有每时每刻盯着顾客，洞察他们的需求，去给顾客创造价值，才可能让别人多次选择你，并且带来更多的顾客。
这一段时间，“海底捞科目三”在各大短视频平台火起来，但我想大家不会很惊讶这事发生海底捞，因为这就是海底捞重心投入的资源——服务。
我们说餐饮行业的三驾马车——Q（品质）S（服务）C（干净），你三点都做的合格，其中有一项足够极致、彻底，基本就能活下来，而海底捞就是把其中的“服务”做到极致的，海底捞的东西不是最好吃的，但基本是可以的，干净也一样，但他极致的服务让很多人成为回头客。
拉个面可以在顾客面前表演，跳段舞自然也是正常的，就是给顾客一个超出预期的就餐氛围嘛！你说上碗面条而已，他完全可以在后厨拉好、备好给顾客端上来，在顾客面前拉就是给他们创造不一样的就餐氛围和体验。
这也包括擦鞋、做美甲、送西瓜等等，现在这些已经推广到几乎所有海底捞门店的做法，其实都起源于一次员工的“临场发挥”，比如一个员工（张勇）看到顾客的鞋子脏了就上去给他擦，顾客很感动就经常去海底捞，慢慢就推广到了所有门店。
任何一家企业资源都有限，海底捞就把资源倾斜到了“服务”上，以至于在2015年他成立了一家人力资源服务咨询公司（微海咨询），把自己在连锁门店的员工管理经验开放出来，为别的公司提供咨询服务。
比如
1、海底捞的员工虽然很累，但只要努力工作都有可能上升到店长甚至是更高的管理层。
2、海底捞的基层员工权限很大，他们给顾客的服务有充分的自由度。
这也是会出来“科目三”的原因，只要员工觉得能让顾客开心他就可以做，这就释放了员工的“大脑创意”，最早跳“科目三”的员工，也就是顾客要求跳的，为了让顾客开心而已，但一下子传播出去给门店带来的营收增长是成倍的，据说江苏江阴市一家火锅店大众排名第一已经有一年了，结果被海底捞这么一搞，搞到第二去了。
3、海底捞的一级（技术评级）员工是可以拿到门店分红的（3%左右），所以也就可以理解那些一线员工那么卖力地服务。
4、员工可以提案各种（业务的、管理的、技术的）创新，并且有奖金。
5、海底捞不考核结果，考核过程，比如顾客满意、员工积极性以及干部培养。
精益管理（TPS）经常说的排除“浪费”，企业当中是存在大量浪费的，员工的主动性、积极性、创造性被闲置、浪费太多了，但是这个东西看不到，你没有觉察到就发生了最大的浪费，尤其在一些重人力的企业，比如软件开发公司、咨询公司等等，就连丰田这样制造企业，同样通过精益管理让一线员工发挥自己的积极性，这也使得丰田汽车的五年满意度非常高。
每一个员工的临场创造力就能发挥出来了，这是企业当中最多见的一种浪费——就是员工的“大脑创意”，这个浪费少发挥10%或者多发挥10%，你根本察觉不出来，但是给企业带来的效益是成倍的。
