1.1 描述精益思想的起源
精益起源于日本丰田公司的“TPS”（Toyota Production System, 丰田生产方式），即助力丰田成为全球最成功汽车制造商的生产方式。实践证明，TPS的基本原则“丰田之道”几乎适用于所有行业，包括软件开发。
1913年，福特第一条流水线诞生。
20世界30年代，在美国一条汽车生产线每个月能生产9000辆，而丰田每个月只能生产约900量，福特公司的生产效率大约是丰田的10倍。
福特公司的批量生产方式，其设计是为了制造少数车款的庞大产量。丰田情况不同，它必须使用相同的组装线制造出多种车款，因为日本市场的需求量太低，无法以专用的生产线制造不同车款。福特公司有充足的资金及庞大的美国与国际市场； 而丰田没有现金，又位于一个狭小的国家，人们并不富裕，汽车的售价必须低廉。在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速的周转现金（即从接到顾客订单到收取账款的期间必须缩短。）福特公司拥有完整的供应体系，丰田没有； 福特公司的批量生产方式可以达成高生产量与规模经济，丰田没有这么做的资本。因此，丰田必须设法调整福特公司的制造流程，以同时达成高质量、低成本、短前置期与灵活弹性。
丰田生产方式的奠基人大野耐一：我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这段期间的作业时间，通过消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
丰田生产方式的核心：杜绝浪费（最基本的精益原则）
1. 批量生产方式 vs. 精益生产方式（流水线 vs. 单件流）
福特流水线：科学管理、工厂、流水线、批量生产方式，大量在制品库存（浪费）。认为流水线是一种传统的批量生产方式。批量生产关注的是个别流程的效率（泰勒，《科学管理原理》）
丰田单件流作业：JIT 准时生产方式，是一种应对变化的方式，TPS的两大支柱之一（另一个重要支柱是自动化、内建质检）
准时生产代表尽可能避免使用存货方式来缓冲生产过程中可能出现的问题。
单件流作业的理想是以顾客需求的速率或节拍时间，一次处理一件； 使用较小的缓冲，代表诸如质量瑕疵等问题必须立即显现，这将会强化自动化，使生产流程一出现问题便自动停止，也意指员工必须立即解决问题，恢复生产线的运转。
传统的批量生产模式令人感到安心的一点是，若有任何一个流程中断生产，其他的流程依然可以继续运作，因为有大量存货可以支撑。这种存货会隐藏问题及缺乏效率，存货会使人养成不能立即面对与处理问题的坏习惯。如果你不处理问题，就无法改善你的流程。
假流程的例子：把设备搬迁在一起，创造出看似单件流作业的小组，然后在每个阶段进行大量生产，完全没有生产节拍时间的概念，于是，表面上看起来像个单件流作业，实际作业却是批量生产流程。
2. 精益的误区
多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维。
把丰田生产制度误解为提高工作效率的一套工具，致使这些工具迷失了方向，也忽略了丰田生产方式以人为核心的精髓。
3. 浪费
浪费：价值链中的每一项活动，都是为产品增加价值的活动。任何不能为顾客创造价值的事物都是一种浪费。例如：闲置的零部件、制造当前不需要的东西、移动、运输、等待、额外的加工步骤、缺陷等。因此，在应用丰田生产方式时，首先必须从顾客的角度来审视制造流程，在丰田生产方式中思考的第一个问题是：“顾客希望从这个流程中获得什么？”
传统的流程改进方法只注重提升局部效率，制造出大量在制品与最终成品的存货，致使价值流延缓下来，并且因为要花很长时间才能找出问题所在，因而又会对质量产生影响。
识别删减非创造价值步骤以减少浪少浪费的机会
最终，还是对顾客需求变化的弹性
4. 丰田生产方式架构
丰田公司：生产流程中七类浪费（包括不能创造价值的动作）
1. 生产过剩
2. 现场等候时间
3. 不必要的运输
4. 过度处理或不正确的处理
5. 存货过剩--大量缓冲的存在，引发问题；
6. 不必要的移动搬运
7. 瑕疵
+8. 未被使用的员工创造力
丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础。
1.长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于“人”、产品与工厂，以及绝不松懈地坚持质量。（丰田汽车销售公司前执行副总裁 罗伯特∙麦柯里）
丰田的使命：
1) 对营运所在地国家（外部利益相关者）的经济成长做出贡献
2) 对员工（内部利益相关者）的稳定与福祉做出贡献
3) 对集团的整体成长做出贡献（为顾客创造利益）
2.正确的流程方能产生正确结果（在软件开发中没有这个假设）
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
连续流：是精益生产的核心要点，缩短从物料到产生最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳质量、最低成本，以及最短的送货时间。（cycle time?）
单件流作业小组
避免假流程
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
理想状态：单件流作业、零库存，唯有在客户需要时，才会制造递送产品。
次佳：看板，设计维持最低存货水平的拉动式生产方式。看板是建立缓冲存货的一种制度。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
相较于快速、起跑领先，但偶尔停下来打盹的兔子，慢但稳定持续的乌龟产生的浪费更少，表现也更令人满意。唯有当所有员工都变成行动缓慢但稳定持续的乌龟时，才能实现丰田生产方式。（大野耐一）
生产过程的均衡化可能你必须建立最终产品的一些存货量。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
内建质检：
∙ 亲自到现场查看（现地现物：从现场实际情况来看待质量控制）
∙ 分析情况
∙ 使用单件流和安灯以使问题浮现
∙ 问五次“为什么”（对问题进行根本原因分析，找出解决对策）
“在进入丰田公司以前，我制定了许多人们难以遵守的政策与程序，它们注定会失败。”（丰田公司乔治城厂制造部门的副总裁唐∙杰克逊）
改善质量工作最重要的是人与流程
质量乃组织全体人员的责任
原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
NUMMI所实行的丰田生产式，“授权型官僚体质”（enabling bureaucracy）
原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。
“5S管理法”
∙ 整理sort：整理分类，只留下需要的项目，去除不需要的项目。
∙ 整顿straighten：所有项目都井然有序，有其定点摆放的位置。
∙ 清洁shine：清洁的流程往往是一种检查机制，使伤害质量或导致机器故障的异常情况与失败前兆得以浮现。
∙ 标准化standardize：制定维持与监督前三个“S”的制度与程序。
∙ 维持sustain：维持一个稳定的工作场所是一种持续改善的过程。
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
重视“人”优先于技术
设计并使用此技术以为连续的生产流程提供支持，并帮助员工在丰田模式的标准下把工作做得更好。
任何技术都必须通过严格测试，确保能为员工与流程提供支持，并能创造价值，方得以广泛实施。
3.借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
现地现物
领导者必须长久致力于支持公司文化，以创造学习型组织的环境
文化的传承，领导者的一致性，而不是换一个领导换一种文化。
1) 从内部栽培领导者，而不是自外延揽
2) 师父带徒弟的方式
“我们在制造汽车之前，先制造人。”
领导者的目标：提升员工的能力，使他们成为能思考，并在所有层级遵循丰田模式的优秀贡献者。
领导者的挑战：有远见，知道该做什么及如何做，有能力栽培与发展人员，使他们了解并卓越地做好工作。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
成功的开始主要取决于建立丰田文化，而不是建立一个有正确技术的工厂。
丰田所建立的工作团队执行的是日常工作，同时也是负责解决问题、改善工作流程的团队，并非只是召开任务小组会议。
激励
只有在尊重人性的制度下，才能涌现出优秀的员工与团队。
原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
4.持续解决根本问题是学习型组织的驱动力
原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
在带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问题五个“为什么”。（大野耐一）
在制造业，资料当然重要，但是，我认为最重要的是事实。（大野耐一）
领导者也必须奉行现地现物原则
原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征定一致意见； 实施决策时要迅速。
五项要素：
1. 彻底了解实际情况，包括现地现物
2. 了解表面现象的根本原因，问五次“为什么”
3. 广泛考虑各种可能选择，对所偏好的选择提出详细理由说明
4. 在团队中建立共识，包括丰田的员工和外部的合作伙伴（根回：是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。）
5. 使用非常有效率的沟通工具做上述四项工作，最好是用一页A3纸说明
原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织。
彼德∙ 圣吉《第五项修炼》学习型组织的定义：在一个学习型组织中，大家持续提升自身的能力，以创造他们真正期望的结果，培养全新的、前瞻的思考方式，以实现共同的抱负，同时，大家持续不断地学习如何共同学习。
解决问题：要真正解决问题必须找出问题的根本原因，而不是问题源头，根本原因隐藏在问题源头的背后。（大野耐一）
反省：没有反省就不可能有所改善，反省会（hansei-kai）
考核制度：流程导向而不是结果导向，结果导向的考核导致持续改善方案的失败。反观以过程为导向的管理者则更有耐心，相信对人与流程的投资终究会带来他们所期望的结果。
方针管理
PDCA循环
我的思考：
1. 丰田生产方式固然好，但不具备丰田的文化，照搬照抄是危险的。
2. 基于制造业，部分原则与软件开发过程有较大差异。
参考书：
1. 《丰田模式——精益制造的14项管理原则》 Jeffrey Liker著，李芳龄译
2. 《精益思想》James P. Womack、Daniel T. Jones著，沈希瑾、张文杰、李京生译
3. 《敏捷软件开发工具——精益开发方法》 Mary Poppendieck、Tom Poppendieck著，朱崇高译
4. 《精益开发实战——用看板管理大型项目》 Henrik Kniberg著，李祥青译
5. 《The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development》Don Reinertsen著
