一个企业，99%的成功归于老板。一个企业，99%的失败归咎于老板。2021年，考验的的是各个行业的企业老板。时代会无情的淘汰那些传统企业老板，但会不断的迸发出新颖甚至是新奇的商业模式，草根创业英雄会崛起。
中国作为一个拥有14亿人口的世界第二大经济体，无疑称的上是个“大国经济”但是从经济学意义上来说，一个“大国经济”所发生的变化会对世界上的其他经济体产生不可忽视的影响。这在过去十多年已经反映得很清楚。
通过十多年的的发展，“中国买什么什么贵，中国卖什么什么便宜“这样的真实写照，中国经济正面临转型期。但是之后，中国买卖的东西、输入输出的产业势必有所变化。而这些变化势必对全球经济格局产生深远影响。
1、传统营销的造势环境没有了
过去一个品牌想进入成都市场很简单，去大商场做做宣传基本就可以了，拿下几个主流商圈，把点全部布好，基本上生意就做得七八成熟了。
现在却不行了，因为城市在开发，消费者在外迁，最根本的原因在于城市在扩容，原来的一环现在成了市中心，三环变成了二环，楼盘聚集区变成了消费聚集区，变成了厂家的商圈。
以上海为例，目前大大小小的商圈有两百多个，基本上都成规模了。在未来，有限的大商圈变成无限的小商圈，甚至分散成微商圈。不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。如果你的企业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业尤其是大企业的行活，闭着眼睛都会干。大家突然产生了疲劳感，发现兴奋不起来。无论怎样的成功学培训，也难以激发团队的斗志，这就是最大的问题，这就是传统行业的穷途征兆。
2、劳动力成本优势变劣势
随着劳动力成本的进一步上升，中国在劳动密集型制造业的产业外移将不可避免。一些条件具备的发展中国家和地区（如东盟、印度等）很可能承接来自中国的产业转移，成为下一个“世界工厂”，并带动当地经济进入一个长达十年甚至更长的上升期。
目前，中国已步入中等偏高收入国家，在全球收入水平的排名相比二十年前大幅提高。1990年，全世界比中国贫穷的经济体只有20个（以人均GDP衡量）；而到去年，这一数字已经超过110个。这意味着，如今世界上已有110多个经济体比中国更具劳动力成本优势。
如果中国经济继续保持7%以上的年均实际增长率，中国的人均GDP估计在2年内就会超过8000美元，5年内则会超过10000美元，届时中国在劳动力成本上的优势就会变为明显的劣势。
劳动力成本的劣势会在很大程度上抵消了中国在基础设施、劳动力素质、产业链与供应链配套、国内市场潜力等方面的优势。在这种情况下，劳动密集型制造业从中国向更低收入的发展中国家转移就变得水到渠成。这从近年来一些跨国公司全球生产基地布局的变化中可窥一斑
3、企业的高级管理人年龄大了
中国传统企业老板平均年龄在40岁以上，高管年龄在35岁以上，这些人在传统营销领域经验丰富，但随之而来的问题是对互联网不精通。企业改革的最大障碍就在这两个人身上，底层员工都是年轻人，不存在问题。
40岁以上的，在传统企业打工的高管，未来3年有可能面临着失业的风险，而且是大概率事件。一个企业，或者一个人，往往因为什么成功，就往往因为什么失败。让老板换掉一批高管，然后引进一批年轻人，这种风险谁能扛住?咨询公司不能，企业自己更是发抖。所以，这就是企业转型的矛盾和痛苦。
对于新崛起的互联网企业，他们没有历史包袱，他们可以轻装上阵，而传统企业不能，他们的肩上扛着全国数百家渠道经销商，怎么办?这是最痛苦的地方。
4、对于企业转型的恐惧
转型，这两个字的确关乎企业生死。尤其是大企业，年销售额过10个亿的企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。转的动吗？难。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失？答案很简单，诺基亚和成就他的时代一起被消失了。
对于一些企业，转型有两种：
第一种，被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。
第二种转型，是预见式转型（主动式转型），是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功。但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。
人，往往不愿意割舍过去的成功与光荣，恋旧情节是人之常情，但商业不能恋旧，李嘉诚警告自己的儿子绝对不能喜欢上任何一个行业或业务。往往动感情的时候，就是失败的开始。
5、战略规划失去意义
某位业内大佬说了一句话，我永远不知道明天互联网会发生什么。他说对了，互联网时代做3-5年战略规划，是没有任何实际意义的，是自己骗自己的。
今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了。阿里也曾打算把支付宝做成能和微信匹敌的社交支付软件，但今天的微信却成功了。
所以，企业再互联网日新月异的变化下，只能制定有效的1年战略，策略战术变化以周为单位，这样才能保证企业的与时俱进。因此，互联网时代，企业会越来越累，因为越来越快，传统企业时代的舒服日子一去不复返了。
所以，建议传统企业家，未来出路有两条，第一出路，赶紧卖掉企业，就像IBM提前卖PC机一样，现在卖还能卖上价，再过3年就卖不出去了，然后把钱投给年轻人，做他们的股东；第二出路，自己冒险转型，向禇时健学习，80岁也可以搞互联网，当然前提是有好产品。
6、严重依赖网络销售渠道
很多传统企业高管谈互联网，他们很大一部分人把互联网当作一个渠道。并且个别企业严重依赖网络销售渠道。
公牛插座，4年时间从3个亿做到30多个亿，走的就是传统分销路线。安全吗？一点都不安全，虽然公牛插座的“安全插座概念”在传统市场很管用，但今天的时代已经让公牛很危险了。
比如，雷军如果发现小插座的高利润，搞出一个设计更漂亮，以出厂价作为零售价，那公牛的经销渠道会哀鸿遍野。这就是说，互联网是一个销售渠道，但互联网思维是一种新商业模式。
就像马云说的，传统企业对互联网模式往往先是看不见，然后看不起，最后来不及。很多传统企业正在这么做，未来的确非常凶险啊。
7、实业的困境
三只松鼠休闲食品卖的很火，包装设计的动漫化，销售语言的动漫化，充满了互联网时代的创新精神。其实里面的坚果和大街上卖的没啥区别。那消费者为什么趋之若鹜？因为今天的年轻一代买的不是产品，买的是一种精神或者乐趣。
传统食品越来越不好卖，尤其很多传统历史悠久的食品企业，仍然在搞什么文化包装，这种做法是把企业往绝路上推。中国及中国企业再也不要贩卖过去的传统文化了，可以作为品牌故事背景，绝对不能作为第一诉求。
白酒是传统文化的典型贩卖者，结果怎么样？白酒股票皆被市场腰斩，不是因为限酒令，而是传统文化的贩卖之路走到头了。江小白，搞出了时尚白酒概念，与传统文化切割，只针对年轻人说话，卖了几个亿，让传统白酒直呼看不懂。
未来一定拼的是创意文化，而不是传统文化。产品必须充满人情味，而不是自我的夸张与包装。产品必须成为消费者肚子里的蛔虫，才能成功。
8、对于商业模式创意的误解
因为互联网世界是平的，没有区域市场之分。传统时代，还可以做区域品牌老大，互联网上没有这个机会。所以，一个商业模式只能存活一个企业，这就是为什么腾讯模仿阿里巴巴失败的原因，反过来阿里巴巴模仿微信搞来往，我也不看好。
能否直接面对消费者搞出新商业模式，是对所有传统企业转型的考验。未来是直销时代，渠道必然消亡。三种直销模式会畅行天下，互联网直销、人联网直销、社区连锁直销。离开这三种直销模式，传统企业没有其他出路。
大分销的时代未来不存在了，因为渠道的存在是因为过去物流、信息不发达造成的，今天渠道的价值没有了。消费者不会为渠道成本买单，消费者需要出厂价购买，这就是阿里巴巴存在的价值。
9、2021年，考验的一年
2017年，让中国众多传统企业觉醒了，开始着急了，也开始彷徨了，因为我们没有前车之鉴可参照，只有不再管用的过去经验。一个企业的成功，99%归功于老板。一个企业的失败，99%归咎于老板。2018年，考验的是老板。时代会无情的淘汰那些所谓传统企业家明星，会不断的迸发新颖甚至是新奇的商业模式，草根创业英雄会崛起。
在互联网时代，所有行业都不能置身世外，都必须转型。转也得转，不转也得转，倒逼转型会发挥威力，不以人的意志为转移。
21世纪，无数企业已经证实了这点，雇佣制已经结束，合伙人时代正式来临！
华为，90年代实行合伙人模式，激发全体员工狼性，从4万元发展为1000多亿美元，最终成为世界500强！
韩都衣舍，2008年导入合伙人管理制度，连续10年在互联网服装品牌排名第一名，业绩突破20亿。
旭辉地产，2012年导入合伙人管理制度，连续6年业绩保持70%增长，成为地产行业超级黑马。
爱尔眼科，2014年导入合伙人管理制度，5年成为眼科连锁医疗第一名，市值达到800亿。
碧桂园，2014年导入合伙人管理制度，在时代红利下，通过合伙人制度迅速突围，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。
合伙人时代：以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍，爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度，越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！
而合伙人制度的核心：就是股权！
老板不懂合伙人股权，如同埋下地雷！
【误区一】按出资比例来分配股权:
在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。
在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”， 「钱」是最大变量。在现在，「人」是股权分配的最大变量。
【误区二】股权设计不明确:
据调查，企业股权结构易产生纠纷的几种情形:
1.企业股权均分：比如各占50%、33.3%、25%
（任意股东都能做决定或反对，造成公司决策人不明晰，一旦股东意见不合，命令则无法执行）
2.大股东不是最重要股东：如A 45%、B 43%、C 12%
（一旦A、B股东意见不合，C的意见将至关重要，既小股东挟持大股东）
3.小股东股权相同：如A 52%、B 24%、C24%
（B、C股东如果对公司贡献不同，享受同等红利分配，必将产生龃龉）
4.小股东超过警戒线：如A 52%、B 34%、C 14%
（股东B股权超过1/3拥有一票否决权，如果是庸人，会干扰老板决策，如与老板价值观一样具有前瞻性目光则可以，避免老板做出重大错误决定）
股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资100万，持有公司30%股权。没干几个月因各种原因离职/退出，你该怎么办？他的股份是退还是留？
老板不懂合伙人股权，失去市场机会！
15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！
马云上市的事件告诉我们：
股权可以吸引人才（蔡崇信）
股权可以留住人才（18罗汉）
股权可以融资（孙正义）
股权可以打市场（与雅虎合作）
股权设计控股（马云不到10%控制公司）
股权激励的作用:
1、规范员工行为、提高企业凝聚力；
2、解放老板、业绩倍增；
3、平衡股东关系、功臣退出机制；
4、人才战略梯队、吸引同行人才。
企业有5条生命线条线：
1、67%老板有完全控制权；
2、51%老板有相对控制权；
3、34%老板有一票否决权；
4、20%界定同业竞争权利；
5、10%可以申请 解散公司。
企业家不懂股权筹划，将面临8大痛苦问题:
1.哥们变仇人；
2.同床异梦，同室操戈；
3.养大儿子叫别人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；
4.竞争对手挖墙脚；
5.团队工作效率低下；
6.错过合作机会.失去融资功能；
7.影响上市大计；
8.再好的项目都做不大。
企业如何进行股权控制:
马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%却能手握大权。股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！企业一开始就决定了结束！
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