注：文章源于书‘The CEO Next Door’的整理和启发

CEO被认为是高学历，高智商，高情商的三高人群。他/她们果断，敏锐，沉稳，高瞻远瞩；他/她们幽默，风趣，知人善用；他/她们带领团队披荆斩棘，手下一批能人愿意为其冲锋陷阵...很多人认为CEO是天生的， 我也这样认为了很久，看完The CEO Next Door之后有了不同的认识和启发，整理于此。

先来看一组来自美国CEO的数据分析结果

1. 7%的CEO是毕业于常青藤学校，这些CEO大多服务于世界500强公司，除了500强这么一小撮公司外，大多数公司的CEO的教育背景是非常广泛的，其中8%的CEO甚至没有完成大学学业。

2. 70%的CEO在回顾中说，在他们最初的职业生涯中，从未想过变成CEO， 大多数CEO是在他们工作了15年后觉得也许他们能成为CEO。

3.如果CEO认为ta的工作特性有‘独立’这个特致质，那么这类CEO业绩不好的可能性会比未提及 ‘独立’特性的CEO高出2倍。

4. 成功的CEO都会有超乎常人的魅力和自信，其中超过30%以上的CEO说自己是内向的。

5. 45%的CEO承认自己至少有一次大失败造成自己失业或者生意损失惨重。

6. 大多CEO承认会在接受工作前仔细考虑哪些环境和条件更适合自己，并且拒绝那些不利于自己成功的工作机会。一般来说，善于turnaround business 的CEO在领导高速成长的公司时，可能遇到更多的麻烦。

7. CEO的业绩与努力工作没有直接关系，97%低绩效的CEO被认为是努力工作的。

8. 第一次做CEO成功的几率跟有经验的CEO相比不会低。

成功CEO的四个行为表现，

表现一，决定，快速优于精准。

1. 更迅速的做决定，通过1）把复杂信息简单化，过滤噪音，清晰方向。2）听取多方意见，给出决定逻辑，避免简单投票。

2. 做更少更重要的决定。问 1）需要现在做决定吗 还是可以等 2）如果等， 会有更多的信息帮助决定吗？3）是否问题可以自行被解决而不需要决定？

3. 每一次比上一次做的更好。通过 1）从过去经验中学习 2）调整自己生理和心理状态到最佳 3）把握现在与将来， 思考一个决定在10分钟内的影响， 10个月的影响，10年的影响 4）寻求相反的观点，讨论->争辩->决议

一个坏的决定要好过于没有决定和方向，没有决定是最差的决定。决定后做好承担所有后果的心理建设，不断在错误和复盘中成长。

表现二， engage for impact , 像指挥管弦乐队一样领导各利益方达成结果

1. 明确意图的领导，意图分二个层次，1.远大抱负 （通过问 什么是第一重要的事；什么使得这家公司成功来体现） 2.具体运营目标 （通过问 需要做什么来实现远大抱负；我需要我的团队想什么，感觉到什么 和做什么）。当远大抱负和具体运营目标不一致时，公司会付出非常昂贵的代价。

2. 懂得利益相关方，致力于了解他们的需求（多渠道），解决他们的问题。比的是 1. 什么是对方最重要和头疼的问题 2. 你是否能比别人更好的解决他们的问题。

3. 通过日常事务连接二个层次的意图。需要 1. 沟通，沟通，再沟通，一个信息需要用7种不同的传播途径重复7次才能保障全员全都听到。2. 打破声音阻隔 3.去一线战场听炮声

表现三，靠谱，对于目标说到做到。

靠谱的个人表现 1.开会准时，有清晰准确的承诺（谁什么时候完成什么），能感知自己的用词和情绪，知道什么时候让与哪些人沟通什么，严格执行达成的协议 2.设现实的目标，通过超前的准备去创造他们能打胜仗的环境 3. 勇于承担责任。

组织靠谱的表现 1. 允许犯错，鼓励文化而非惩罚文化；2. 全员动员，有明确目标 3.创造同一精准的共用语言 4.有一致，有效的流程能反复达成结果。

表现四，勇于适应改变，驾驭未知带来的恐惧。

1. 让过去的过去，表现在 1.积极的寻找新鲜事物，2.把学习潜力作为衡量工作的重要部分 3. 学习他们没有的技能 4.愿意放弃曾经有效的工作方式

2. 建立感知未来的天线，主要通过 1. 有多元的信息渠道 2.使用有力的问题 3.应用事前验尸法，预设失败求成功。

总结，行为背后是信念，需要自信和勇气来快速决定，需要同理和正直来领导各方，需要责任和担当对结果负责；需要无知和好奇来不断创新.