两三年前读过第一版，今年听群里有人说出第二版了，买了一本读读，新增了一部分内容，不过有一种复习的感觉。
关于项目经理
1、项目经理主要任务：支持售前、负责项目交付、完成项目收尾、管理项目干系人关系、管理项目团队
2、项目经理要具备的素质：领导力、责任心、积极主动、压力承受
3、项目经理具备的知识和技能：专业知识、实践能力、软技能
4、项目经理能力发展地图：
初为项目经理
首先，要调整好心态，做好应对困难的心理准备
其次，进驻项目前要阅读合同等商务文件。了解项目范围和约束条件等。
第三，项目的目标是按期交付，整个项目组必须遵守流程和规则；在项目过程种文档记录可以节省沟通时间，要不断确认与客户确认。
第四，团队不是从天而降的，而是需要主动的建设过程。
第五，面对面与客户沟通，了解他们的想法。
项目启动
项目启动阶段，容易忙乱，这个时候最需要一个“周计划”，迅速建立组织结构和分工，让大家分头进入工作状态，然后再着手指定后续详细的项目计划。
启动会意义非常重要，其意义不仅在于宣布项目启动，而且是要求人员到位的关键节点。会议请双方高层领导出席和表态，可以让项目后续的推进获得广泛的支持。
启动之后立即进行培训，不仅可以同意大家的工作方法，而且可能形成统一规范。
项目干系人管理
项目干系人关系非常复杂，遇到困难的时候，冷静分析谁是项目的受益者，谁是失利者，经可能发现解决问题的关键点。项目经历不用将“所有问题都自己扛”，可以巧妙利用非组织关系，可以设法获得高层支持，这样就有更多解决问题的钥匙了。
关于项目范围
发生工作范围上的分歧，主要有三类原因造成的：1、没说清楚，是商务谈判过程中的遗漏造成的。2、没有想清楚，理想中的项目一开始就有明确的目标，但是因为项目的独特性，一定会有很多的不明确的地方早期谁都没有想到。3、没法控制，大型项目长达几年，商业环境、政策法规的变化对项目范围、需求造成重大影响，客户组织结构变化、人事变动等因素，对项目的影响更加直接。这些因素还可能相互影响，叠加之后造成的后果就可能造成项目工作范围不断变化，因此，“如果没有对范围的定义和说明”，都可能做不完。
应对策略：1、对于没有说清楚的，现在就进行澄清，或者至少记录下来这里有个问题；
2、对于没有想清楚的，设定假设条件，比如目前的构想是什么，将来可能变化；或者，明确说明某个地方还需要进一步讨论。
3、对于无法控制的外部政策环境等变化，在项目的制约条件中进行了列举。
4、对于依赖的、无法控制的外部条件，在假设条件中进行列举
5、核实过程中，不但要确认范围，还要确认双方的分工和职责
6、不但确认交付成果，还要确认中间的过程文件。
项目的目标不等于工作范围，工作范围是项目目标的实现途径。善于发现项目潜在需求，是确定工作范围的一个要点。
如果发生分歧，不要回避，必须进行澄清和谈判。否则拖到最后更为被动；宁可事前消除客户不切实际的“期望”，也不要事后让客户“希望破灭”。项目经理最好能参与到售前活动，帮助客户经理识别模糊的范围，预期事后花时间打官司，不如签合同前费点功夫讲清楚。
制定项目计划
制定计划思路
第一步 ，根据WBS制定活动清单。因为活动都有一定的工作步骤，重点是大家要约定分解到活动的哪个层次。
第二步，确定活动之间的依赖关系，绘制网络图；网络图可以让大家看到整体格局，然后再进行调整就比较直观和方便。
第三步，根据网络图的依赖关系和工期要求，确定各个小组的资源配置。
第四步，根据资源和进度计划，制定项目的预算。
只有提前建立工作结果的验收标准，才能确定如何才算完成任务了。
项目计划要想落地，需要细化分解到每个人的工作任务中去。个人工作计划可以通过白板的方式管理，实时反应态势。如果你不知道当前的位置，地图再详细也没有用。
计划进行调整和更新是常态，因为“计划本身没有用途，不断地进行计划才有用”。底层计划的管理使用简单的白板就可以发挥巨大的作用，可见，软件开发中“人”才是最重要的，如果没有“人”的能动性，再高级的工具也难以发挥作用——开着夏利会撞墙，难道换成奔驰就不撞了？
沟通管理
沟通是有层级的，了解沟通的层级和渠道，通过不同层面解决不同的问题，是项目经理必备的技能。
满足需要才能满意
第一，满意始于尊重
第二，沟通始于聆听
第三，利益大于立场
质量管理
质量管理管什么？
质量管理的活动包括：质量保证和质量控制两大类。质量保证是在项目过程中实施有计划、有系统的活动，确保满足相关标准，典型的例子就是评审和审计。质量控制指采取适当的方法监控项目结果，确保结果符合质量标准，典型的例子就是测试以及之后的缺陷跟踪。
IT公认的质量管理果主要包括：配置管理、评审、测试以及跟踪。
评审：检查项目中间产品，早起发现缺陷以减少后期修改和返工的工作量
测试：直接检查软件产品中的缺陷，确保产品符合要求。一般通过单元测试、系统测试、集成测试、性能测试实现。
缺陷跟踪：记录和追踪从发现到解决的整个过程，确保所有的问题都有结论。主义，并非一定都能解决。这是与评审和测试配合使用的一个重要管理过程。
审计：对项目的工作过程进行检查，确保所有活动遵循规则活动。
配置管理：记录中间和最终产品（配置项）变化的历史，确保它们的正确性和一致性。
团队建设基本功
有效的激励政策之外，还可以利用如下的方法：
1）公正。如果要使用权利就一定要确定规则。再规则下，一视同仁，平等客观地对待所有人。具体的行为规范如下：
规则一定要有言在先，不知者无过，但是明知故犯一定不能姑息
如果要批评指正，一定要当面进行，背后不道人短
对于违规的不能一棍子打死，要给被人改正的机会
2）表率。如果项目经理有让成员佩服的工作能力，就会获得一种权威；在加上以身作则、身先士卒就可以感染员工跟随项目经理一起前进。具体的行为规范如下：
要求他人做的，首先自己做到。
持续学习专业技术，谦虚谨慎，不懂就问，不能装内行。
多读书，扩大知识面，提高个人修养。
工作中保持自信、乐观和幽默。
诚实坦荡，信守承诺。
始终与员工并肩作战、一起加班。
3）尊重。管理是有层次的，但是人格是平等的。要重视和理解他人的观点、行为，要尊重他人的工作成果，行为规范如下：
营造畅所欲言的氛围，倾听和理解他人的观点，并要反馈和感谢。
尊重他人的生活空间和私人隐私。
尊重他人的工作成果，真心欣赏和感激他人。
4）关爱。关心每个人的内心感受、个人愿望和发展机会。准对个人最看重的方面，使成员得到最大程度的自我满足。比如，工作的挑战性，成就感，成功与成长，经济回报，其他的形式的奖赏与认可。行为规范如下：
关注个体的感受，换位思考理解他人
在许可的情况下照顾个人的情绪鱼情感
认识和发掘每个人的价值，知人善任，激励和鼓舞她们取得优秀的业绩。
关注个人意愿，真心帮助每个员工成功。
5）荣誉。让团队产生主管的能动性，使成员主动地想要去“拼搏”；让成员珍视团队荣誉，让每个人对自己、团队和公司的成就充满自豪。行为规范如下：
让团队对工作目标产生自豪感
通过团队活动不断进行横向比较，回顾团队的进步。
定时介绍整体状况，肯定个人或者团队对整体的贡献
让每个成员感到自己重要，感受到工作的价值和个人的进步
表彰优异个体，通过激励促成争先的氛围。
项目总监
新官上任三把火：
1、两头说清，过程透明
说清楚项目目标，过程透明；后头要说清楚项目的执行情况——结项评估；里程碑评审；项目组每周必须提交周报。周报除了本周计划完成情况，还应该有下周计划，重点是项目中的风险和问题。
2、过程审计和偏差控制
3、项目经理任命
编写《项目经理手册》
原因：过程文件“堆积如山”，组织方式分散，非常不利于项目经理掌握。过程定义面向多种角色。
原则：不是重新创造，必须与现有流程一致，不能有遗漏或者冗余。
不是简单抽取，必须按照一定的规则组织起来，保证条例清晰
不是“字典”，必须按照一定的规则组织起来，保证条例清晰
编写思路：
第一步，建立项目管理框架，纵向按照启动、规划、执行、监控和收尾5个过程分类，横向按照项目管理9个管理领域（整合除外）分类；按照上述矩阵结构重新组织，将现有的过程和规范分别放到矩阵的不同“格子”里，形成描述项目经理工作内容的“项目管理框架”。
第二步，对于项目管理管理框架上的活动，按照发生品读或者场景进行分类，形成项目经理“活动一览表”
第三步，对活动一览表中的每个活动进行详细描述，包括具体的步骤，使用的模板、工具或者IT系统，以及验证的检查点，完成《项目经理手册》。
推进方式：培训；与绩效挂钩；IT系统支撑
项目群质量管理
1、将交付物集中起来——组织级的配置管理
2、再好的过程不执行也没有用——如何进行项目过程审计
关键措施：在《项目经理手册》中，为每个过程设置若干检查点。这些检查点只有是否两个状态；建立组织级的过程审计制度，派专人定期对项目中的检查点进行审计；根据检查点中合乎要求的点数占总点数的比例，判断过程规范的达标率，达标率和绩效挂钩，同事也能反应一个项目的过程规范的落实情况
3、让交付过程透明化
让项目经理愿意“亮”问题而不是“捂”问题。所以，一方面是让项目经理有“捂”问题的压力，另一方面要有“亮”问题的动力。
措施1，连带责任，问题自动机制，重大问题上报时效限制
组织级的资源管理
资源规划和调配上：1、建立报派工系统；2、对资源进行分类管理；3、项目资源使用优先权
资源培养：1、大量培养基础技能员工；2、选拔较高级管理人才或者社会招聘
项目经理培养：1、建立项目经理成熟度模型2、建立项目经理的社区
