第4章 人，才是未来
一、霍桑实验的启示
科学管理为何不能对生产力和人的行为产生革命性的影响，20世纪30年代的企业为此困惑不已。从逻辑上看，科学管理的逻辑精密而有力、无可辩驳。可是在实践中，引入大规模生产和科学管理技术，反倒会降低工人的士气。为此，管理学思想开始关注人的问题，但是这在当时并不是出于人道考虑，而是受到绝望的驱使，公司只希望能最大限度地提高生产效率。
1927-1932年，著名的霍桑实验开始了，研究结果非常有意思。从组织的角度看，就算非常小的一个群体，表面上也是组织得当，管理严格。但真实的情况是，他们并没有得当严格的控制，也不容易规范调节，更加难于认识理解。他们就像一张错综复杂的动态人际关系网络。只要人们在一起工作一定的时间，就会形成一套独有的地位体系、文化和结构，而且这些东西往往是跟管理层对着干的。人总是想要和自觉的同伴联系在一起，这是一种强烈的愿望，也是人类的特点。管理层若是忽视了它，或想战胜这一人类本能，必定会导致管理上的失败。由此得出的必然结论是：组织要想实现成功管理，就必须要理解这种非正式群体里的结构和关系。“只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工的行为”。项目实验者梅奥如此总结道。
二、人事新政
如果说泰勒发现了工作，福特发现了大规模应用的工作，斯隆组织了工作。那么，他们都没有看见，是“人”在完成工作。但遗憾的是，大多数时候管理者看重的是生产和组织条件，却忽视了管理的人性艺术。于是梅奥给出了一幅全新的图景。他从生物学家的角度，把公司视为有机系统，一种永远都在变化的复杂生物。因此，最好把有机生物想成均衡状态下的若干变量，任何一种变量发生变化，整个组织也会随之而变。
梅奥意识到，跟人类本身一样，人类组织也很容易出现功能失调的行为。比如，虽然希望所有人都能得到发展机会，但也存在片面发展的可能性。也就是，不管是好事还是坏事，都有发挥作用的时候，也有失去效果的时候。例如，工人间的产量限制，尽管有利于群体的团结一致，能给群体成员带去情感上的安全感，可要是整个群体都认同企业的经济目标，它就没用了。
三、充分发挥人的主观能动性
在20世纪的最初10年，福列特就开始讨论诸如团队合作和责任的议题。她的思想中最关键的一条，即人是所有商业活动的中心，也是所有其他活动的中心。她最喜欢探讨冲突。认为冲突是生活中的必然现象，应该把它利用起来，为我们效力。对于处理冲突的三种方式：压制、妥协和整合。她的结论是，只有整合，才是积极向前的。所谓整合，就是先发现真正的冲突，接着把“双方的需求分解开来，又彼此糅合到一起。”，他特别强调不要受非此即彼的方式影响，因为除了此和彼，还有很多比它们更好的替代途径。
没有参与就没有责任。是福列特最具有是说服力的劝诫。而霍桑实验通过观察人类行为，出发的角度就错了。向工人授权、把知识与责任相结合、依靠持续的价值观把单个的人吸引到一起来……这些看法，才是以人为本思想的立足点。
福列特对领导力提出的意见同样极具现代眼光：“最成功的领导者都能看到一番与众不同又尚未实现的景色”，她认为领导者的任务是协调、确定企业方针、做出预见。就是领导者要能看见全景而非局部，要能把群体的经验加以阻止，要拥有对为了的愿景，要把追随者训练成将来的领导者。一句话，人，才是未来。那就是要赋予他人自由，给人活动、思考和施展控制力提供机会。
