很多行业都已经或者正在发生这么一件事，就是国产替代
而绝大多数行业的国产替代并不是像半导体这样基于一种国家战略、政治高度去替代的
而是简简单单就凭着正常的商业竞争
国产企业把高高在上的外资干掉了
怎么干掉的呢？
一方面，自然是我们国产的技术、质量上来了
另一方面，可能也是更重要的方面
在某些行业，售前或售后的服务非常重要
比如润滑油添加剂行业
高端的复合剂基本由国际四大巨头把持
添加剂需要认证，需要和润滑油匹配磨合
因此一般不会轻易更换供应商
也使得外资的垄断地位持续很久，利润率非常高
而国产的润滑油添加剂公司开始突破复合剂的技术以后
不仅通过相对便宜的价格抢占市场
也提供大量的技术售后服务支持
以尽量缩短添加剂和润滑油的磨合时间
及时快速解决其中遇到的问题
需要定制的、修改的，都能灵活处理
而外资呢？
基本没有配套的服务
价格也因为全球定价体系要比国产的贵
至于灵活决策解决问题的能力
受制于冗长的外资决策链，更不太可能
这就使得国产的添加剂企业正在逐步侵吞外资份额
这是一个已经比较成熟的行业发生的例子
而在一些新兴的行业
这一现象更加明显
例如机器视觉行业
国际上由基恩士和康耐视两个巨头占据了约一半的份额
而国内的客户在选择供应商的时候
却基本不太选择这两个国际品牌
原因也很简单
国内的供应商上来几十号甚至上百号人给你做前期的准备工作
而国际品牌在国内只有销售代表
上门就是一人带一箱
不一定懂多少技术
更没法提供配套的服务
当然也因为低端的机器视觉壁垒不是特别高
所以外资抢不到多少生意
以上其实都指向同一件事，就是外资这类跨国公司
在管理上不够灵活，略显臃肿和僵化
而国内的小企业却能够灵活满足客户需求
所以今天我想谈一下管理
我不是管理学专家，说得肯定不全对，欢迎探讨
管理的核心矛盾在于
公司要成长，成长需要规模，而规模是管理的克星
管理是存在管理半径的，管理半径越大，越需要复杂的层级和严密的组织体制
而这会导致上面说的臃肿、僵化的问题
一句话概括就是
管理的核心矛盾是一统体制与有效治理之间的矛盾
这一点体现在国家政权上最为明显
国家的物理空间、人口规模、治理内容（比如要提供公共品）都是极为复杂的
远高于任何企业
现代社会，国家和企业基本都可以理解为是通过官僚组织来进行管理工作
什么是官僚组织呢？
官僚制组织的突出特点是其等级分明的正式结构，上下级间命令指示以文书形式（或邮件等）传递，官员的行事作为有正式规章制度的约束，官员有职业生涯，其录用晋升有正式程序规则
不过中国和西方社会的官僚组织有本质不同
西方社会官僚组织的权利，或者说合法性，来自法理权威
而中国、中国企业的官僚权利，来自于上面的授权
譬如，在古代，最高权力是皇权，官员都附属于皇权
而皇权是一种传统权威，并非法理权威
建国后，皇权这种封建残留被彻底扫除，但执政党的权威却也并非完全建立在法理之上
因为最高领袖实际有能力打断官僚的运行，进行专断决断
这部分权利可以认为是建立在领袖的个人魅力之上
这就导致了管理的矛盾根源
即领袖既要能保证自己的专断意志能够执行，即一统
又要官僚组织能够维持一定的灵活性，因地制宜，根据实际情况来执行政策，即有效治理
我们有句话叫“一放就乱，一管就死”
就是指在这方面掌握平衡是非常困难的
并且这种本质不同引申出了几个现象：
一是垄断逐级复制
即最高领袖要专断时，那么下级也必须要能够对下级的下级进行专断
二是向上负责制、向上级负责制
即各级官员为了自己的职业发展，都不得不为自己的直接上级负责，而非向下负责
三是规则的尴尬
即过于依赖规则，会破坏一统的专断权，而没有规则，又难以保证日常的治理
从这个角度去理解我国建国后的几次大运动，就很好理解了
这几次运动都可视作领袖对官僚组织的宣战
以上放在企业上也类似
上面的核心矛盾就导致了我们常常讨论的第二个问题
即中央与地方的关系，或者说集权和分权的关系
通常集权会加强一统，而削弱治理的有效性
而分权会削弱一统，但加强治理的有效性
但如果这么简单的一概而论，画一个集权/分权的象限图，就太过粗糙
这里引入一个治理模型
即把上级、下级、下级的下级分别视作委托方、承包方、代理方
委托方负责提出需求和目标
承包方承接这个任务，通过代理方来完成这个任务
这里面涉及到几种权利：
提出需求的权利，即决定目标和任务
验收权利，即对任务的完成情况进行考核
激励权利，即对代理方进行激励以促使其完成任务
目标设定权和检查验收权通常都掌握在委托方手中（可以协商）
这才能确保委托方实现自己想要的目的
而激励分配权，若也掌握在委托方手中，则承包商就成了一个单纯传话的工具
就变得更加一统而缺乏灵活
因此，现在的激励分配权一般也会委托给承包方
这就导致了在执行的过程中
可能会出现层层加码的现象
“我只管结果，不在意过程”
也使得承包方主动变通以更好完成任务目标
而在验收环节，承包方却可能和代理方形成共谋，共同忽悠委托方
具体到企业上
显然很多外资企业在国内设立的只是一个“代理方”
它本身没有动机和权利去进行变通
事实上，如果能够提高国内分支机构的地位，使得其成为一个承包方
即给予激励分配权，便能解决上面讲到的部分问题
当然，我们要继续追问，为什么外企不这么做呢？
设立新的承包方，是需要资源的
如果外资认为，产品拼不过国产货
可能的确放弃是更好的选择
这属于另外的话题，不在本文讨论了
除了上面的发包模式，其实还有一些新的模式
即把部分的目标设定权也下放给承包方
这可以理解成联邦制
我想是有类似这样的企业的
这一类企业，创始人自己可能都说不好未来的发展方向
但企业本身却仿佛有生命力一样会自我扩展边界
管理是个很大的话题
从委托-承包-代理的角度
把控制权分解为目标设定、检查验收、激励分配
通过不同的组合搭配能获得不同的组织体制
而不同的组织体制会导致组织不同的特点
很多现象就比较好理解了
没有完美的管理方式
不同的组织形式都各有特点
因此要根据企业阶段的目标和情况来灵活选择
也不能不加辨别的比较
笼统地说分权比集权好等等
有的小民企就是老板一言堂
具体在我们的模型里
就是民企老板一个人把目标设定、检查验收、激励分配大权全部揽了
但可能反而很适合小企业
使得企业有足够强大的执行力
能够快速集中资源在某一领域发力
比如机器视觉中一家小公司，为了抢一个项目
把公司四分之一的人都派了出去
这只可能发生在高度集权的体制下
否则没人能调动如此大的资源做一件事
当然最后结果很好，项目抢了下来，并且可以打造成旗舰项目
中粮集团的董事长宁高宁曾经说过
管理其实就是不断给各种因素做组合
要随时知道什么因素是主要矛盾，什么因素是次要矛盾
这就是管理的艺术所在
长期来看
管理层才是公司最重要的壁垒
为什么海康和大华，20年前都差不多，大华甚至更领先
而现在一个是六千亿的市值，一个还不到千亿
差了整整8倍
为什么海康能找到第二增长曲线
都离不开管理层
去理解什么是优秀的管理
什么是优秀的企业家
这条路也是没有尽头的
共勉
