这本书是在去年上组织行为学时教授推荐的，所以马上加入了书单，但是惭愧的是今年才开始看。但是看完之后就感到确实值得推荐，马上又转身推荐给了自己的同事！拉斯洛让我看到了企业挖掘员工潜能，提升员工工作幸福度的可能性和必要性，而且让我感到其实很多做法都是可以借鉴的，不单单适用于谷歌。
有关谷歌我也是有一些刻板印象的。一群有着稀奇古怪想法的工程师，在布置得如同游乐园一样的工作场地，开发出来一连串新奇的软件，是一个比较另类的公司。看完这本书之后才明白，并不是所有公司将工作场所布置成谷歌那样就可以创造谷歌那样的奇迹的，促使谷歌不断进步，在高科技产业一路高歌的，是谷歌人的文化：使命、透明和发声的权利，以及维系文化的一系列人力运营策略。
谷歌人的文化：
谷歌的使命是“整合全球信息，使人人都能访问并从中受益”。拉斯洛声称谷歌的使命宣言与其他公司的不同之处在于一是简洁易懂，二是赋予了每一个谷歌人工作不言自明的意义，这个意义无关乎利润，市场，股东或是顾客，不是一种商业目标而是一种道德目标。史上最有影响力的运动都要有道德动机，或是追求独立，或是追求平等权利，这个观点我是赞同的，所谓“信仰的力量是无穷的”，找到契合每一位员工价值观的使命，会让员工自发地去努力。“地球上最有才华的人才需要能够激励人心的抱负。领导者所面临的挑战就是要创造出这样一个目标。”
谷歌很在意信息的透明。默认开放，相信自己的员工，主动与员工分享信息，是谷歌文化的第二块基石。所分享的信息，不单单是各种产品的源代码，还包括公司管理方面的信息。拉斯洛写道，每周的全员会议上，拉里和谢尔盖主持会议，向全公司的员工通报过去一周的最新情况，做产品展示，欢迎新员工，而且有30分钟的现场问答时间，公司的任何员工都可以提问，问题类型也不限。看到这里我也是十分震惊。公司的最高领导每周开全员会议，可以看到管理层身体力行“透明”这一信念。有太多的老总在自己繁忙的日程中无法找出来时间去和员工交流，基层员工极少有机会能看到最高领导，更不要提现场问答环节了。员工所接收到的信息，也是一层层传达下来的，可能在过程中已经扭曲或者残缺的信息了。不要说老总，就算是某个部门的主管，都没可能每周和自己的所有员工沟通一次了，对此我也深表惭愧。
维系文化的人力运营策略：
1、收回经理的权力，放手让员工去做：
谷歌主张，经理从负责提供直觉的人转变为搜寻真相的引导者，每个决定都依据最有用的事实做出，利用数据——证据——规避流言、偏见和旧式的刚愎自用。重视数据和事实，从某种程度上来讲，就收回了经理们做主观判断的一些权力。
此外，拉斯洛指出，决策应该在组织中尽可能低的层级中做出。只有那些汇报上去之后，在同样的数据和信息之下，更高级别的领导者会做出与下级不同决策的问题才值得上报。这也是我们经常听到的，权力下放，让员工有自己做决定的空间，让员工有机会塑造自己的工作。
收回经理的权力，放手让员工去做，体现出管理者对员工的信任和高水平的期望。那么高期望将会收获高收益，因为没有人会故意去辜负别人对自己的信任和期待。此外，经理们每一次放弃一些控制权，都意味着为自己的下级创造出一些尝试新事物的机会，帮助他们进一步提升自己，同时也为自己省出更多的时间来面对新的挑战。
2、关注个人成长而不是评分和奖励
谷歌在确保绩效考评的公平性和有效性方面做了很多努力。有关目标的设定，谷歌采用了OKR系统，即设定目标(objective)，并界定达成目标的关键结果(key results)。设定目标要有野心，并要目标众所周知。拉里和谢尔盖认为，设定一个有野心的目标，就算最终没有达成，最后所取得的成绩也好过设立一个平庸的目标所达成的结果。在考评时，收集同事的反馈意见，并引入校准流程，让经理们可以坐在一起探讨，作为一个团队共同审评员工。
谷歌将员工发展谈话和绩效评分分离，而不是像大部分公司一样一次性完成。绩效评分是对过往成绩的一种评判，而员工发展谈话则是面向未来的，希望员工能进一步有成长。如果放在一起，一方面使得经理们绞尽脑汁需要说服员工接受给他的分数，另一方面员工也会极力争取更高的分数，这样双方的聚焦点就只是分数而无法静下心来去探讨未来应该怎么做得更好。这也是为什么无论是经理还是员工都“憎恨"绩效评估。但是将这两个过程分离，就会在一定程度上规避这个问题。此外，为了提高经理们的效率，谷歌还整理出一份《绩效和发展讨论指南》，供经理们使用，帮助他们集中注意力在员工的发展上面。这一点也是十分值得借鉴的。特别对于新晋升的经理，对他们进行绩效考评的培训是至关重要的。这种培训不单单是告诉他们考评的整个流程，最重要的是，告诉他们应该如何与员工讨论他们的发展。
拉斯洛总结道：将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。我们每个人身体中的丽萨 辛普森都渴望得到别人的评价，因为她想要成为最好的。她希望成长。你需要做的就是告诉她如何成长。
3、关注最优秀和最差的员工：
每个组织中都有处于两端的员工：最好的和最差的。通常我们的理解是对于最好的员工，要给他们奖励：晋升，奖金，同事的仰慕和管理层的器重；对于最差的员工，我们需要解雇他们。
然而拉斯洛告诉我们，我们需要做的远远不止于此。
对于最差的员工，我们的目的不是解雇他们，而是将他们视作需要帮助的人。我们需要找出他们，然后帮助他们改进绩效。想想看，如果位于团队最后10%的员工，都能达到行业中的中等水平，那对于团队来讲是多么大的收获！
员工表现不佳，可能是因为能力不足，可能是因为意愿不足，也可能是他本身并不适合这份工作。如果他们未能弄清如何工作，谷歌首先会为他们提供一系列的培训和辅导，帮助他们构建工作能力。如果依然没有效果，会尝试给他换一个岗位。余下的一些员工，有的选择主动辞职，有的只能是解雇了。但是这样可能对他们来讲是更好的选择，因为他们有可能会找到更适合自己的工作机会。如同韦尔奇所讲的，最残酷的事情不是现在解雇一名员工，而是以仁慈之名，允许员工停留在一个差的水平，然后等到公司经营状况出现了问题，将这些埋头苦干数十年但已届中年表现糟糕的员工叫到办公室，告诉他，对不起，他的表现一直很差，现在必须解雇他了。因为到了那个时候，他只能进入一个比以往竞争都更加激烈的人才市场。
对于最好的员工，拉斯洛指出我们需要将他们放到显微镜下面去观察，从他们身上学习，研究他们成功的原因。以谷歌的氧气项目为例，该项目发现一个优秀的经理对于团队至关重要，“就像呼吸一般。如果我们能使经理变得更好，就好似带来一缕清新的空气”。氧气项目通过研究优秀经理们的表现，发掘出8个氧气项目特性，然后设计出一份调查问卷，请员工为自己的经理匿名打分，然后将调查结果反馈给经理们。这份调查本身就是一个检查清单，如果你实现了清单中的每一种行为，你就会成为了不起的经理。调查结果是为了经理的职业发展，并不会直接影响经理的绩效考评结果或薪酬福利，因此也从很大程度上杜绝了人们玩弄手段的动机。
在调查结果出来后，谷歌会根据经理的需要提供针对性的培训。另外，谷歌也鼓励经理们将结果与员工分享，然后针对如何提升表现展开讨论，获取团队成员的建议。想要提高，最好的方法是与那些提供反馈意见的员工进行交谈，询问他们希望自己做出哪些改变。
4、打造学习型组织：
俗话说，活到老学到老。在现在这样一个瞬息万变的时代，终身学习不再是需要提倡的一种习惯或意识，而是每个人必须具备的一种能力。然而并不是所有人都懂得如何高效学习，我也是正在探索这个话题，苦恼于如何让自己的学习更加高效。对于组织来讲，如果想立于不败之地，也必须通过不断地学习来更新迭代。打造学习型组织，是这个时代的要求。
然而是不是给员工提供大量的培训机会就可以打造学习型组织呢？答案是否定的。很多公司是无法验证自己在培训上的投入是否产生了预期的回报。如果想要员工有所提升，拉斯洛给出三个建议。
一是必须给他们进行刻意练习的机会。将所需要的学习的内容分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程。拉斯洛在麦肯锡工作的时候，每一次拜访客户之前，他的上司就会问他：你这次会议的目标是什么？你觉得每位客户会如何回应？你打算如何引入一个难解决的话题？在开完会后，他又会问一些问题迫使拉斯洛学习：你采用的方式有效吗？你学到了什么？下次你想试试哪些新的手段？类似这样的有意识的训练及反馈——问问题，尝试新方法，观察效果，然后再次尝试，会促使团队成员持续提高。
二是让员工自己成为培训师。每一项技能最擅长的人应该教授这项技能。对于学习者来说，由真正的从业人员授课更加有效，培训师可以举出活生生的例子，也更了解学习者所处的环境，能即时反馈意见。对于培训师来说，这也使得他们在工作上获得更大的成就感和意义。
三是只对能够改变行为的课程作投入。谷歌会对培训课程进行调查，询问学生对培训的反应，评估学生知识或者态度的改变，调查学生行为的改变程度，并评估培训项目的实际结果。此外，谷歌还会比对对照组（没有参加该项培训的团队）研究是否对员工的行为产生了影响。
助推：
谷歌采取了很多“助推”的方法，来引导员工走向健康、富有和快乐。例如引导员工在走进厨房的时候吃更多的健康食品而不是甜食，引导员工投入更多的养老金储蓄。谷歌所采取的助推并不是限制员工的选择，替他们做决策，而是通过提供更多的数据来提醒员工（退休金储蓄数据），改变食品摆放的方式（将糖果装在不透明的盒子里），增加一些选择项（在餐厅同时摆放大盘子和小盘子），提供一些参考清单（例如新人5项行动）等方式，来减少员工的认知负担，辅助他们做出对自己更有利的决策。
谷歌的人力团队参考马斯洛层次理论，设计出来拉斯洛层次理论。我们每一个经理人，都应该为实现员工的职业极乐天堂而奋斗。正如书中所说，能够得到要求的东西，人们会很高兴。如果你能预想到人们未曾想到要求的东西，他们会异常欣喜，此举能够证明你将他们看作是一个完整的人，而不仅仅是可以压榨生产力的工人。盖洛普路径中也揭示了经理人的重要性。一名优秀的经理，会帮助一个团队里的人工作得更加开心，获得更大的成就和价值，这等于把他一个人的能力放大了数倍、数十倍、数百倍。我们应该努力让工作成为开心又有意义的事情，而不是仅仅为了薪水。让每个人更有尊严、更快乐的工作，是经理们的职责。
