说起质量成本，让我不得不想起至今印象非常深刻的一件事，那是2016年我所服务的美国集团总部收购了一家清洁用品行业的领头羊公司，旗下在中国的多家中国供应商纳入到亚太区的采购公司来管理，其中有几家主要供应商在湖北武汉附近。产品系列主要是医用防护服，无纺布类产品。
因是新加入的供应商，我作为SQE(Supplier Quality Engineer)负责人需要熟悉了解其产品要求和供应商情况，同时也给定居在武汉的SQE做一些体系培训，就拜访了供应商。其中一家主要供应商强烈建议是否可以对出货产品免检？按照公司的要求，是需要安排SQE或第三方机构对供应商验厂和每一批货做出货前检查。面对供应商的老总和业务美女我耐心解释，这是公司品质政策要求，希望供应商能够尊重，约三个月后，根据这家供应商的品质绩效：验货通过率和客户投诉历史情况，考虑到无纺布产品的风险偏低，决定对这家供应商验货频率调整为50%，即对一批货现场检验，下一批货就免检。而防护服这类产品风险偏高，还是继续维持每批货都检查的政策。这个验货频率调整的邮件发出去后，我心中松了一口气，觉得万事大吉！
两天后一个个下午，我收到这家供应商业务美女的洋洋洒洒的一篇英文邮件，看了邮件，第一反应是英文写得不错，以为是供应商的感谢，却让我大吃一惊，一股火气从心中直冒，让我呼吸紧促。且看到这份邮件抄送了我公司高层领导包括在美国的大老板。我连忙深呼吸几口气，走到公司办公室窗户，长长地吐出几口气，再猛吸几口气，试图让自己冷静下来，然后回到座位开始思考如何回复这个邮件。原来供应商的邮件的大意是，最近3个月总共验货13次，每次验完货后，需要5个工人重新包装整理，而且验货时有2个业务美女陪同，按照每个工人月工资4000元来计算，业务美女陪同导致白天不能回邮件需加班，还有时验货需安排车接送SQE，加上提供午餐便当。计算出因我们公司验货共增加了4万多人民币的额外质量成本。供应商最后直接尖锐地提出要我取消出货检查。且被收购公司的美国采购经理也直接跳出来支持供应商的提议要求。如果你们作为供应商质量管理或SQE负责人，不知道你将如何应对？坦白地说，我做了十多年的供应商质量管理，拜访的供应商上千家，面对过千奇百怪的质量问题，也不能不说这是我第一次遇到这么尖锐的问题。
看了看遥远的天空中飘起的细雨，在南方都市深圳让我罕见地感受到一丝凉意，经过几次深呼吸调整，喝了一杯水后，我决定用质量成本这个概念来回应。
质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。
质量成本为企业高管了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。
质量成本 = 外部保证质量成本+运作质量成本
运作质量成本 = 预防成本+鉴定成本+内部失败成本+外部失败成本。
从上面几页PPT，相信可以看出出货前检查引起的成本，是属于鉴定成本。
从上面质量成本结构示意图，可以看出：其实，随着产品合格率水平的提高，预防鉴定成本随着增加，而内外部损失（失败）成本则减少。如果预防和鉴定成本过少，将导致内外部损失（失败）成本剧增，利润急剧下降。从理论上讲，最佳质量水平应是内部和外部损失(失败)成本曲线与预防鉴定和成本曲线的交点c。作为供应商需要考虑如何让质量总成本保持最低才是明智做法，而不是一味地只是看到鉴定成本这一局部成本。
并且同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为100元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是11100元
11100=（100*100+10*100+1*10）。所以需要尽可能在供应链初端把质量问题解决处理好才是低成本做法。而供应商出货前检查就是最后一关，之后环节被消费者发现质量问题造成的损失会至少被放大10倍以上。
我把以上质量总成本的结构，以及如何维持质量总成本最低和供应链不同位置出现问题造成的损失不一内容，也洋洋洒洒地用英文，就像写论文一样回复了那家供应商。过了两天后，被收购公司的美国采购经理，回复说尊重并同意我们的验货做法。没想到第二天公司大老板发邮件表扬了我的回复体现出了专业度。
虽然这一关被我应付过去，但从此质量成本这个概念种植在我心中。美国质量管理协会(ASQ)认为，其实质量成本是一个被广泛应用，但又被广泛误解的一个名词，它不是创造高品质产品和服务所付出的成本，而是“对达不到产品或服务的质量要求有关的那部分费用的具体度量”。 即任何成本的支出，如果没有达到完美的质量水平，那么这部分成本就要被纳入到质量成本中来，如果想要降低质量成本，就必须提高产品质量，或者降低产品的缺陷率。在此衷心希望对“质量成本”的误解越来越少！
