文/曲娅菲
~前言~
工欲善其事，必先利其器，代理一个产品，运作一个省级市场，首先要做的就是顶层架构，不做规划，走一步看一步的操作模式，结果就是这个产品做不起来，团队也建不起来，钱也不容易挣到。在大区管理的工作对接中，经常会遇到这样的现象，一个人运作一个省，就省总一个人光杆司令。
大到空白地县的招聘工作，小到发个货开个票，大事小事都亲力亲为，每天像个陀螺一样高速运转，身体累、心里累，每月的销售任务还完不成，针对市场的帮扶也做不到位，结果就是对上没有把工作结果完成；对下团队凝聚力差、下属怨声载道；对内家里有事也干不了，时间久了，也不利于家庭关系的维护。市场没发展起来，钱也没挣到，还身心俱疲，实在是得不偿失。
01 市场部长
首先要设置一个市场部，运作第三终端市场，市场部的重要性决定了整个市场能否良性发展，市场部长的主要工作内容就是围绕整个市场的空白开发、市场调研、问题收集整理和反馈而展开，必须要掌握一手的市场信息，来完善健全的销售网络。如果刚开始运作省级市场或经济基础不太好，前期可以考虑先配置一名市场部长。后期根据市场发展情况再增加人数。
02 学术部长
专业赢得信赖，专注得以发展。产品好不代表能卖的好，在第三终端市场运作产品能否起量，利用学术营销也很重要，医药行业和人体健康息息相关，所以营销策划思路和消费品等其他行业有一些区别，毕竟饭必须天天吃，但药是身体有问题了才需要吃。同时随着市场由原来的盲目压货到现在的压货模式淘汰，越来越多的诊所对专业技术的需求在加大，所以学术部长的存在就尤为重要。
一方面和事业部学术部对接产品相关的学术，再针对业务团队和诊所医生进行专业细致的线上和线下各种培训；另一方面针对厂家提供的专科技术，进行学习，针对后续技术拉单进行市场帮扶工作，具体就是通过患教的形式增加医生对于技术的学习兴趣和认可。学术部前期暂定一个人，后续根据市场运作情况再增加，按照大大小小会议的规划，两个人是非常必须的。
03 售后部长
无论操作的是药品还是功能性保健食品，售后回访的工作都有存在的必要，定期的回访可以有效增加客户对产品的依从性，同时针对客诉和异议可以在有效时间内处理，来降低负面信息对市场运作的影响。另外就是增加复购率，过往都是诊所医生把产品开给购买的客户，然后指导一下服用方法就结束了。至于这个客户恢复到什么程度，为什么没有二次购买？为什么去其他诊所看病，不来我这里等等，售后通过一根电话线，把我们与消费者的距离拉近了。而刚刚提到的问题都可以迎刃而解，省区售后存在的价值就是帮助合作诊所增加产品的复购率；帮助市场降低产品在终端的负面影响，从而保持产品在终端的口碑。
04 运营部长
主管后勤，一般配置是库管和内勤两名人员，如果省区运作多个品种，货物留存发送工作比较多，库管的职能就能充分体现；如果产品线少，省区经理加上内勤前期就能做好。内勤的主要工作就是对接事业部资质开票事宜，同时针对地区县区进行出库单资质的对接，注册商贸公司的省区一般都能开出库单，暂时公司还没注册下来的，则需要内勤与事业部内勤经理对接，由总部开。
05 财务部长
兵马未动，粮草先行，市场只要启动就需要资金周转，所以财务的重要性就是花好账面的每一分钱，管理好现金流，不影响市场运作。同时针对年度做好预算，因此建议省区一定要配一个专业的财务。
我们好多省区习惯了自己干，自己管账，同时花钱比较随意没有太多规划，导致最后产出比不计算，到年底库里一堆货，但是现金流缺少，没有钱吃年终政策，遇到好的产品，也没有资金接，所以术业有专攻，财务管理工作由专人负责较好。
人有私心，属于正常人性，觉得由自己家人亲戚管账比较放心，但是如果想把产业做大，目光就应该放长远。拒绝人治，一切管理依靠制度化，谈不上放心不放心的问题，花高价请1个专业人士产生的效益，要远远大于不专业的多人，这样自己不累，还能把工作和生活分开。真正做到一边追求，一边享受。
06 结语
以上分享是针对大区管理过程中发现的问题，及解决方法，话糙理不糙，基础的人员配置也是按照成熟的省区执行的标准所建议的，市场是先有投入，后有产出，如果一开始就把规模缩小了，以后也很难发展扩大。希望有发展眼光的省区运作者，在人员配置上不要太计较，之所以入不敷出，是管理不到位导致，如何利用有效的激励把团队人员的作用发挥最大，产生更大的收益？则是一个管理者需要考虑的事情，过度的在人员配置上增减，带来的结果就是发展不大，既然想要长足发展，就请放下身段，打开格局。
~end~
