第一步：重新定义你得的工作
以领导者为例，重新定义自己的工作可以通过把更多时间花在以下四件事情上，从而带来对工作的新理解：
像桥梁一样连接不同的人或组织
关键点是“桥梁”而不是“中心”，桥梁角色重点在于建立联系，而中心角色则是发号施令。以下是中心行型领导和桥梁型领导的对比：
做一些“有远见的事”
远见是领导的定义特质之一，开始做以下事情能够提升自己发现远见的能力：
- 感知环境中的机遇和威胁
- 提供战略性指导，鼓励新战略、新业务、大局观决策
- 鼓励他人展望未来，提出挑战、包容新想法、注入外部思想
提升影响力
领导的困难在于好的想法只是第一步，让他人接受观点才是重要的。此处提升影响力意味着将自己的观点和想法推销出去，让他人接受，从而引起公司转变。
作者给出公司转变的公式：
领导改变的主要步骤（略作修订）：
- 提上重要日程
- 建立领导行合作
- 提出对未来的想法
- 授权他人实施想法
- 确保短期内目标实现
- 在组织内进行改变
推进影响力的风格评估：
- 我的信息从何而来
- 我和哪些人进行了交流？
- 我和多少人进行了交流？
- 我与其他人的交流情况如何？
- 我如何推销我的想法？
- 我所扮演的角色是什么？
- 我应以多快的速度事实改变？
将想法与个人经历结合
如同很多大人物一样，将想法与个人经历结合能够产生巨大的感染力。你得人生阅历、个人故事与你的想法之间一致性，能是你展现出“领袖特质”。
作者给出的立刻行动方案是：
- 了解所在行业的大背景和形式判断
- 接触专业以外的项目
- 参加外部活动
- 结合个人经历谈“为什么”
- 先增加“新角色”再减除“就工作”
第二步：拓展人际关系网络
首先观点改变：人际关系就是工作的一部分！
其次，人际关系比我们想象的更容易，有资料显示在任何给定的专业领域 内， 我们只需要通过两个人就能与其他人取得联系， 最多也不会超过三个人。
还有，三种人际关系要平衡发展，我们往往只关注其中之一忽略了其他，这三中关系是运营关系、 个人关系和 战略关系。
建立人际关系的策略：
展示自己：除了专业水平和技能外，业余爱好往往也很有效，当然有公开演讲的机会更不要放过。
维持关系：列一个表格，看看哪些人需要联系，有的人一年联系一两次就可以了，而有的人每个月都要沟通。
寻找志同道合的人：提升自己最快的方法就是与哪些你想成为的人做朋友。
第三步：试着朝更多不同的方向发展自己
之所以大多数人都因循守旧，恪守自己一方狭小的天地而忽视外界的巨大变化，心理学家认为这是因为绝大多数人都偏见的执着于所谓真实的自己，认为如果做出了某些改变，那么自己就不是自己了。
有研究者将人类的这种特性归咎于两种类型，即“随机应变者”和“坚持真实者”。随机应变者有一个核心的自我价值观和目标，他们并不会担心转变自己会对自己的信仰造成影响，而坚持真实者则与之相反，他们认为如果根据环境而改变自己，使得他们远离了自己最自然的风格，这对他们真实性是一种威胁。我们每一个人都可能是这两者当中的一种，或者介于二者之间。
而现实中的环境往往有利于随机应变者。像变色龙一样，能随环境变化自我的能力是成功的一个要素。而坚持自我者往往遵循着旧的方式和风格，因此停滞不前。坚持真实者的最大问题就在于他们是基于过去定义的真实性。
那么怎样理解“忠于自己”才能不狭隘又保持内心一致呢？这个就在于我们对自己或者说自我的真实性的认识。心理学家讨论了很多关于真实性的认识，但是真实性很可能是一种自我的刻板，认识或者是一种执着。
有心理学家给出的建议是玩一个身份认知的游戏，也就是说我们把自己的身份认知当做游戏一样，就可能发现有很多种可能，而不用只用一种身份来限制自己。这样的方法可以使我们以不同的身份学到不同的东西，建立多元化的目标。可能更有助于我们的生活。
在建立多元化的身份的时候，我们可以借鉴艺术家的思维模式，即没有什么是真正原创的，要勇于模仿你的榜样，不能等到我们完全认识自己才开始做事，而是在做事的过程当中认识我们自己。
我们要树立一种观念：一个人的身份是一个内在化的不断变化的故事，来源于过去，现在和未来。有一位艺术家非常崇尚李小龙所说的“像水一样”，他是指不仅仅局限在一个形象里，要能够适应新的环境，在新的环境里塑造一个新的自我形象。
这也使得我们重新理解模仿他人的意义，当我们在模仿我们偶像的时候，我们会发现其中的差异，而这个差异往往就是我们的特质，我们可以通过这个来重新认识我们真实的自己。
这也正是本书的基本认知的体现，由外而内的改变——先去做，然后想。模仿就是先去做我们追求的，然后再思考改进。这不仅是学习效率问题，也很可能是唯一能让我们真正改变的方法。
