昨天说了，很多技术管理者死于“什么都能做”。 今天讲个实操层面的真事。
当年，我在一家上市公司任职时，核心业务遇到了增长瓶颈。 老板是技术出身，团队也都是顶尖工程师，大家一合计： “现在的物业巡检太原始了，咱们有技术、有移动端能力，顺手做一个体验更好的巡检 APP，降维打击，岂不是乱杀？”
“顺手一做”。 这四个字，是所有技术型团队的噩梦。
逻辑听起来无懈可击：有需求（几百万保安）、有能力（技术大牛）、有资源（上市公司）。 于是我们开干了。产品做出来了，代码优美，运行流畅，体验感觉上确实秒杀市面竞品。
结果呢？ 谈不上惨败，但却是典型的“无疾而终”。
有人买吗？有。 但几千一万的客单价，根本配不上我们这支豪华的销售/研发/运营交付团队。
用上市公司的正规军配置，去打一个利润薄如纸的巷战，结果只能是入不敷出。
为什么？ 因为我们高估了“技术实现”的权重，高估了客户的购买力； 同时低估了市场上成千上万的低成本竞品，低估了“商业闭环”的复杂度。
在这个赛道里，客户（物业公司）根本不关心你的 APP 滑动是否丝滑，不关心你的团队多豪华，也不关心你是不是上市公司。 他们只关心三件事：
第一，你能不能帮我节省一半人力？
第二，你能不能比别人更便宜甚至免费？
第三，你能不能搞定复杂的利益关系？
我们的技术优势（代码写得好），在这个场景里，变得无关紧要。 而我们的短板（没有物业资源、不懂地推、不懂人情世故、成本结构过高），在这个场景里，变成了致命 Bug。
为了维持这个“顺手一做”的项目，我们被迫组建销售团队、客服团队，把主营业务赚来的钱源源不断地填进去。
最后复盘时才发现： 这根本不是什么机会，这是一个巨大的资源黑洞。 不是团队不行，而是配置（Configuration）不匹配。
在轰轰烈烈的一年之后，团队解散，APP 束之高阁——这是从一开始就已经确定的宿命。
【架构师的复盘】
判断一个机会该不该碰，不能只看“我有没有能力做”（Can I?）。 更要看“这是否在我的核心射程内”（Should I?）。
如果在你的主航道之外，哪怕它看起来再诱人，也要学会说不。 这在架构上叫“解耦”，在管理上叫“聚焦”。
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