取经行动756/1001（17.10.24）
企业要组织培训学习发展，您知道其中培训前中后各个占比分别应该是多少呢？
很多人想当然的认为培训中的实施或者培训后的效果转化应该比重高一些吧，其实不然。培训能创造价值还是浪费时间，就在于培训前管理者怎么做了。
答案是40%，30%，30%。
既然培训前如此重要，管理者到底应该怎么做呢？今天我们就来唠唠.....
在培训之前，管理者就需要参与其中，为什么呢？你可以参考昨天的发文《培训效果不好到底是谁的责任》，就明白了。
是的，管理者在培训之前的行动对培训的效果就是有那么大的意义和影响。所以，为了得到更好的结果，管理者在培训项目开始前就需要做一点功课。
首先：你需要搞清楚状况——培训的内容和目的、学员和组织的收益，为了面谈做好准备，提前了解培训对对方的好处是什么。
其次：约谈参加培训的下属人员。不管你多忙，都要安排好时间与他们沟通培训与发展的需求和改进点。你要让下属感觉到“我足够重要”。约谈时间大约15-20分钟，让下属明白管理者的期望和对投资价值的关注，对培训效果跟进跟踪确定时间线，订立”学习合约”（可以设计统一的模板）——和你的下属对参加这个培训项目就“成功”的定义达成一致，就像定业务目标一样！！！
这一步非常之重要，你知道么？研究表明，觉得自己被管理者忽视的员工比那些感受到公司支持自己学习成长的员工的流失率要多出5倍呢。
再次：面谈时就提前约定培训后的面谈时间（越早越好），听一下学习后的反馈，看看他课后的目标及行动计划。
或许：有些管理者就是觉得做不做培训前的功课“无所谓”吧!
如果是这样的话，你就需要思考为什么会觉得“无所谓”呢？
是不是觉得“培训就是在浪费时间和金钱”，那么作为一名管理者，有义务和上级领导或人资培训部门交流自己的想法了。
或许：你根本不看好这名员工，觉得在他身上不值得去投资。那么，你就更应该思考，我是需要把他替换掉吗？
又或者：觉得这个培训不是该下属“适合的，有利于他发展的”？那么，是否应该考虑，把培训机会留给更需要和更适合的下属？
不过，在替换下属之前，建议最好做一次最后检查：你是否曾给他清晰的绩效反馈？你是否不遗余力的辅导过他？你是否清晰知道下属应该提升的方面？
作为管理者，职位越高，责任越大，你做的不止是为自己，你要考虑还要更多，不是么？
