在我的另一本著作《交办的技术》以及本书中，我都一直强调与部属进行“一周一会”的制度。因为这个方法，可以增加沟通的机会，降低失误率，也能更了解彼此。为了宣扬这个理念，我还曾经不断提醒我的客户、老板和主管务必执行“一周一会”的制度。
其实，我很少在书中提到自己在和部属沟通的过程中，面临多少次失败的经验。在这里，我想和大家分享我成功执行这个制度之前遭遇的种种挫折。
在我和部属进行面谈的第二个月，就遇到第一次瓶颈。业务员和顾问专员这两名员工，以“需要和客户开会”的理由和我商量延后面谈时间，于是我爽快地答应了，并配合他们更改面谈时间。不料，他们第二次又向我提出同样的要求，并且只发了一则短信通知，要我等他们协调好时间再约。后来，不知不觉一个月过去了，可是我和这两位员工却连一次面都没见到。
于是，我开始失去信心，心想：“只不过是每个星期一次的面谈，却无法顺利进行。”内心越来越沮丧。为了防止这个状况继续恶化，我下定决心，现在，就是必须改变的时候。
随时修正错误，离成功就不远了。
全天下最愚蠢的事就是：每天不断重复做相同的事，却期待有一天会出现不同的结果。——爱因斯坦过而不改，是谓过矣。——孔子
从这两句话我得到一个结论，只有随时修正错误，才能成功而不重复失败。
回到刚刚的例子，想要与部属进行面谈，即使经过了一个月也一样协调不拢，这个状况让我了解到，必须改变方式，才能维持“一周一会”的制度。经过观察我发现，双方无法配合的原因其实很简单，因为对部属来说，“一周一会”并不是最重要的事。而且身在工作第一线的部属，只会把“一周一会”当做是向主管报告例行公事的会议，认为对工作没有太大的帮助，还不如把时间花在工作上比较实在。因此，我开始认真去想一个问题：该怎么做，才能让员工觉得面谈对他们有帮助。最后，我整理出以下的解决方法。
过去的面谈方式，几乎都是主管发问，部属回答；或是主管告知部属工作上必须了解的事。换句话说，“一周一会”只是为了主管的需要而设立的制度。如果是这种方式，部属当然不会重视，甚至会把“一周一会”当成是件麻烦的事。
所以，我决定把会议方式颠倒过来，让部属发问，请主管回答。另外，让部属主动告诉主管工作上有哪些需要主管帮忙的地方。总而言之，就是把开会的目的改成以满足部属需要为主。
我的改变还不只如此。我考虑到员工经常需要配合客户开会的时间，而影响到“一周一会”时间，所以我把面谈时间从下午改到早上七点或八点，时间也尽量控制在一个小时之内。另外，面谈地点不一定约在公司附近，我会配合经常出差的员工，甚至约在他们出差会经过的车站内进行面谈。
从这个经验可以发现，遇到无法坚持下去的时候，不需要直接投降，你还有很多选择，例如：重新思考问题发生的原因，并找出解决方法。如果你能这么做，就会发现，在解决问题的过程中，你也能学到不少，这都是非常宝贵的经验。
但是，请小心不要每天重复犯相同的错误，那只会让自己陷在同样的困境中，没办法让自己进步。假如你想卷土重来，就必须真心为改善问题而力求改变，也许是改变自己的习惯，甚至是改变自己的价值观。当然，我知道这是非常困难的事。不过，只有不画地自限，未来才有无限可能。
读后感：当一件工作无法进行下去的时候，就要思考是什么原因会导致这样，然后具体来分析原因，接下来真心为改善问题而力求改变。这也是作者为我们介绍的一个实用的、宝贵的经验。
