编者按：本文作者为Mark Leslie，目前担任VERITAS软件公司的常任董事长兼CEO，同时，他也是一名企业顾问与投资人。

2011 年 6 月 16 日，IBM 成立 100 周年。这一天，IBM 分别在华尔街日报、华盛顿邮报和纽约时报刊登了四个版面的广告，广告词说道：“几乎所有我们祖辈曾仰慕的公司都已消失，而 1961 年福布斯 500 强中排行前 25 名的企业如今仅剩 6 家。”这则广告或许仅是 IBM 为了重拾关注度而采取的策略，但它同时也反映了硅谷及其他地区涌现出的新公司的现状。

柯达公司与黑莓公司都曾在各自的市场中叱咤风云，也都曾引领所在领域的技术发展。然而，它们也都败于对新变化做出调整。是什么原因让它们没有采取适当措施，又是什么让企业主在这个迅速成长的品牌受到广泛关注的时代忽视了保持创新的必要性？

本文阐明了企业发展所经历的生命周期，提出了企业规避成熟期和衰退期的方法，并且，他还向有希望获得长期成功的创业企业解释了上述方法的意义所在。

企业生命周期

成功的企业会经历这样的发展历程：初始阶段，企业开发产品或服务，进入市场并吸引消费者；当企业成功克服初始阶段所遇到的困难后，便进入成长期，此时，企业的盈利和市场份额飞速增长；之后，企业继续推进产品或服务，并在收益增长放缓但仍维持在较为可观的水平时对其进行调整；在进入成熟期后，企业发展更为缓慢并最终呈现暂停发展的趋势，而运营成本却由于市场竞争不断上升；最终，企业无力维持发展，并受到繁重预算的重重压力，伴随着解雇、高资金消耗最终走向破产或清算。

下图表现出了上述过程的残酷——尤其当你意识到这种模式的不可避免时——然而，特别值得注意的是周期的时间阶段的长短在不同企业间表现出了惊人的差异，许多成功的企业能将他们的阶段时长延至几十年甚至一百年。在企业的发展历程上，科技公司与一般的公司并无二处，但其周期更短，因而每个阶段所经历的事情发生得更快。

伟大的企业总能持续发展

伟大的企业得以持续成长的核心是战略性转型。如果一家企业不安于成熟期的美好，有限的发展增速以及市场主导者的地位，并乐于在面对既有风险时大胆转型，那么它就能开拓新的天地，扩展成长的视野和格局。

持续发展的能力很大程度上依赖于企业领导者的类型，他们为企业的发展制定了蓝图。大部分企业领导者可以归为两类：机遇驱动型 [ “机遇驱动型”即以机会为导向，倾向于在一个既定的可利用的空间里起步，比如新的法律，经济转变，或者简单就是洞察到一个其他公司遗留的市场机会。] 与运营驱动型 [ “运营驱动型”即以公司内部的运营状况为导向，倾向于以“从内向外”，而不是“从外向内”，即受需求方驱动的视角制定发展策略。]。机遇驱动型的领导者极为适合掌舵处于转型期的企业，而运营驱动型的领导者虽善于高效和富有洞察力地管理企业，但却会使企业在生命周期模式的影响下长期处于危险境地。

Oracle与机遇驱动型领导者

Oracle是目前世界上规模最大且最具影响力的软件公司之一，它的前身是 1977 年 6 月由 Larry Ellison 与 Bob Miner 和 Ed Oates 在硅谷共同创办的一家名为软件开发实验室 (Software Development Laboratories，SDL) 的计算机公司。

在 1977 至 1982 年的 5 年间，这家企业在不断探究产品能够满足市场的最大程度（即“Product market fit”，此概念由 Marc Andreessen 提出），并商业化其为企业公司打造的关系数据库系统——这 5 年是这家企业正式更名为“Oracle”，并进入成长期的阶段。然而，当大多数早期员工回忆“是什么给了这家公司初期竞争力”时，他们都将功劳归于了 CEO Larry Ellison。

Bruce Scott 是 Oracle 最早推出的三个版本的数据库的联合建筑师和作者，他认为 Larry Ellison 的领袖气质、洞察力和强大的执行力铸就了 Oracle 的成功。他举了一个关于 Larry Ellison 思维模式的例子：“在公司里，我们在分配的空间中办公，同时，我们需要将我们的终端与隔壁的机房连接起来。然而，我们却找不到铺设线缆的地方。于是，Larry 举起了一把锤子，在机房与办公室之间的那堵墙上凿出了一个洞，说，‘这样就搞定了’。”

在 Bruce 的描述中，Ellison 是一个善于以高效且突破常规的方式解决问题的冒险者，这正是能够持续发展的企业所必备的重要特性之一：企业的 CEO 是一位机遇驱动型的领导者。这样类型的领导者有着如下的特征：善于预见未来，并抓住其中的机遇；习惯以非传统的策略解决问题；敢于大胆冒险。他们并不着眼于排名、季度收入或是变现事件这样细枝末节的问题；他们有着改变世界的宏大视野，力图创立国际化的品牌，颠覆既有的行业形态。

机遇驱动型领导者以非凡的领导力和人格魅力推动改变发生，这种领导模式依赖的是“吸引力”而非管理。在企业面临前所未有且颇具风险的转型时，机遇驱动型领导者起到了中流砥柱的作用。他们并不满足于证明自身的正确性，或是引领企业走向新的发展道路，他们所做到的是使得任何其他的决策和目的都不堪一击，黯然失色。

转型的最佳时机

当 Oracle 开始创建便携且可扩展的数据库系统时，市场上有许多创业公司也在尝试开发类似的产品，其中大部分都将其产品的竞争力放在了提供更多的功能和更佳的性能上。然而，Oracle 则关注于提升其数据库与计算机平台的兼容性，从而整合全行业。

1980 年中期，Oracle 旗下软件已可在 80 种不同的厂商系统上使用，成为几乎所有企业都在使用的产品。Oracle 的通用性为应用程序开发者与分销商开拓广阔市场带来了便利，成为他们的不二之选。

随着市场对应用程序需求的增长，Oracle 也成为了所在行业的领头羊。1987 年，Oracle 成为世界最大的数据库管理公司，其总资产超过 100 万美元，服务于 55 个国家的 4500 名客户。

Oracle 这一成功很大程度归功于 Ellison 雇佣了顶尖会计应用程序开发公司的创始人 Jeff Walker，并委托其在公司内创立应用程序事业部。在当时，Ellison 做出的这一决策很可能将其既有的市场优势置于险境：首先，Oracle 已经稳定发展多年，并且从数据库业务中盈利颇丰；其次，Oracle 自身的应用程序事业直到 90 年代才开始运作；更重要的是，Oracle 曾经的客户，如 People Soft 与 SAP 等应用程序公司，都将视其为拥有绝对优势的竞争者，而非合作伙伴。

然而，Ellison 依旧在公司内成立了应用部。这是因为，他看到了转型的机遇，并试图利用企业在成长期内具有的冲劲来实现它。

在企业生命周期的成长期和成熟期之间有一段时期，企业在这个时期拥有广泛的选择——这一时期便是企业改变和更新的最佳时机。

企业对这一时机的预见和把握极其重要，一般而言，会经历以下的过程：

1. 企业最终会脱离初创期，不再担忧缺乏资源和发展动力。

2. 企业已经迈入稳步发展时期——有着光明的未来，不断攀升的盈收以及稳定的商业模式。

3. 企业的成长到达了一个点，在这个时间点，企业拥有足够的人才、资金和市场影响力，在维持和发展核心业务的同时有能力去开拓新的事业。

4. 把握好这一转型的时间点后，企业的发展便如虎添翼，迈向更广阔的天地。

如图所示，当创业公司逐步接近其成长曲线的顶峰时，其领导者必然面临一个抉择：是利用公司良好的势头和主动权驶入未知的领域（比如一条新的产品线、一项新的业务类型或是一个新行业）；还是继续沿着已知的路途，将既有业务的利益最大化。

当公司的运营步入正轨时，大多数领导者为了保持公司的市场主导地位，并不愿意冒不必要的风险。一旦他们产生这样的想法，他们就会忽视隐藏在成功背后的危机——瓶颈与衰退。有时，他们甚至感受不到周边大气候的变化，紧捏着既有的事物，而非针对消费者的新需求进行创新。

机遇驱动型的领袖和以上描述则完全不同，他们会将企业面临多重选择的时间点视作企业迈向新阶段的跳板。他们的视野为企业指明了道路，而他们在描述决策时的说服力则有效推动了其核心职员在无法确定回报时加入到这场征途中。

少有人走的路

回顾过去，改革的必要性是显而易见的，谈起改革人们也似乎头头是道。然而，真正从传统的生命周期中跳出来却绝非这么容易。

在那时，Oracle 分出应用程序公司的决定看起来十分激进积极。这种积极性不仅超越了这个公司以往任何追求的范围，同时它也向依赖软件生计的应用供应商宣战，从本质上强迫他们在 Oracle 及其竞争对手中做出选择，同时，也威胁着支柱它的新应用产业资金流。

尽管存在着这么多的挑战，Oracle 还是能够将它自己的应用产品打入市场。虽然，很多人认为它投资进这个领域的金额是分散和冒险的，特别是当公司仍然在公司的核心数据库业务中力求大量年收入增长的时候。这是因为，他们没有看到的是这些业务的许可资金正在以越来越快的速度趋于平缓。

“当应用程序不能为人们所直接看见甚至存在于公司内部时，Oracle 的下一个顶峰就要到来。”

当时，在 Oracle 发展的道路上存在一个障碍：SAP公司，这个为企业提供客户 / 服务器应用的重量级对手。除非市场格局发生变化，不然 Oracle 就不能打败它而成为第一的企业应用提供商。因此，Oracle 必须在建立应用部的决策上赌一把，在软件产业中建立新的市场格局。

Matthew Symonds 在传记《Oracle，Ellison 与 Softwar》中，描述了这个变化：“让许多同行和消费者惊骇的是，Ellison 决定放弃未来所有客户 / 服务器模式应用的发展，而集中全公司所有的力量围绕网络构建服务。”

这一决策实施之后，Oracle 的销售人员非常生气，顾客也流失了。但是，Ellison 不会停止向这个崭新的方向迈进。“他们错把现在当成了未来，”他说：“客户 / 服务器模式已经消亡，人们会在它的葬礼上知晓这件事。”他知道 Oracle 必须改变方向。

在那时，其他公司正在建立网络应用，但是，Oracle 是唯一一个孤注一掷地将所有产业全身心投入互联网策略中的公司。用 Ellison 的话说：“如果因特网在未来没有成为趋势，那么我们就玩蛋了，如果因特网成为了潮流，那么我们就发达了。”

在 2000 年，公司开发了 Oracle E-Business Suite，它是目前最早的全方位整合的、综合性的企业商业应用套件，它除去了对昂贵的整合系统的依赖，并以其简便和高效的特性迅速普及。

Oracle 一直都致力于决策革新。在经过 25 年的零收购记录后，它将火力转向依靠大型兼并，集中力量巩固企业应用市场。首先是在 2003 年以 51 亿美元恶意收购了 Peoplesoft，紧跟其后的是 BEA 和其他公司。Oracle 最后扫清了除 SAP 外的所有竞争公司，奠定了市场支配地位。

Oracle 最近的一次赌注是使 Sun Microsystems 成为一个完全整合系统的供应商。

Oracle 对于此市场地位不懈的追求表明了企业生命周期更重要的一点：一个组织的转变将不可避免的在范围和时间上发生改变来执行和影响商业。

但是，当一系列或大或小成功的转变一并考虑时，它们将随着时间混入一段关于转变和生命预期延长的包罗万象的故事中。

这是它看起来的样子：

这是它对于 Oracle 而言的形态：

另一个由转型支撑发展的公司是Amazon，它的领导者是 Jeff Bezos，这又是一个由机遇型领导者推动改变发生的案例。在 Amazon 成立以来的 20 年里，它把握了转型的最佳时间点，不断涵盖新业务，开发核心竞争力之外的产品，同时也塑造了消费者的购物方式与零售商的在线销售方式。

Amazon 最重要的一次转型便是 zShops 的上线——zShop 为小商家提供了建立虚拟店面并通过网站售卖产品的平台。对于 Amazon 来说，这并不是一次玩票性质的改变，而是其利用公司内部的软件体系为其他商家提供优惠的云服务——Amazon Web Services——的开端。Amazon 从更小的商家群体中，以一种曲线救国的方式获得了巨大的成功。如今，Web Services 的增长速度比 Amazon 面向消费者的零售业务更快。

并不是每一次的转型都必须改变世界，有的仅仅是为后续的发展打开一扇门。同时，并不是每一次根本性的改变都会成功，这取决于机遇型领导者对失败和成功几率的权衡：比如，企业是否有着坚实的资金基础、忠实的员工以及广泛的支持；企业的转型是否仅仅只会带来悲惨的结局。不过有时，即使后者会发生，企业也必须做出改变。

运营驱动型领导者

类似 Oracle 和 Amazon 这样特立独行，打破常规的公司并不多。大多数企业的 CEO 只是按照职责规定，引导企业遵循绩效优先和稳定发展的方向前进。然而，一旦制定了这样的发展方向，公司便会特意绕开最佳转型时间点，或错过引入发展新思路的机会。

运营驱动型领导者更容易受到企业运营状态和运转效率的驱动，追求既得的绩效和传统意义上的“成功”——这使得他们沦为机遇驱动型领导者的陪衬。

的确，在企业大幅度转型，亟需无缝过渡时，运营驱动型领导者非常适合担任管理岗位，并且，他们也善于预见未来。但是，他们的视野较为传统，狭隘，缺乏冒险精神。讽刺的是，华尔街的公司竟将这种类型的 CEO 捧作企业稳步运营的保障。

有时，运营驱动型领导者也会看到转型的最佳时机，但他们却无法抓住机遇。这是因为，他们缺乏相匹配的承担风险的能力，说服反对者的口才和推动企业按照其想法运转起来的魄力。“运营驱动型领导者或许擅长在已知的路途上跋涉，却并不擅长披荆斩棘，开辟新的道路。”

在这样的领导下，一家公司在逐步走向成熟期的过程中可以过几年好日子。但是，错失转型的最佳时机便会将曾经最成功的企业推向危险的边缘——Nokia便是典型的例子。

Nokia 曾是行业的领头羊，而现在却挣扎着，维持经营。和 Oracle 类似，早期跨越性的转型奠定了 Nokia 的成功。许多人或许不知道，Nokia 的前身是一家诞生于 1871 年的芬兰造纸厂，它的发展是企业与时俱进，不断转型的典范之一。

当汽车开始普及时，Nokia 便涉足橡胶制品生产领域，制造从轮胎到雨鞋的一切橡胶产品；当电话被广泛使用时，Nokia 便成为了第一批电信公司中的一员，为军队研发无线电话。20 世纪 80 年代，Nokia 秉持了多变的经验理念，开始了第一部移动车载电话的开发。到 20 世纪 90 年代，Nokia 成为了全球移动电话技术的领航人。

而现在，由于 Apple 和三星对移动电话市场的瓜分，Nokia 逐步失去了市场占有率。2013 年，它将其设备业务转售给了微软公司。如果，Nokia 的领导者愿意且有能力像其早期那样，实现跨越性的转型，那么一切都将重来。

不仅仅是 Nokia，这样的公司还有很多： Kodak、Blackberry、Digital Equipment、Data General、Silicon Graphics、Sun Microsystems、Yahoo和AOL等等。还有一些新生代的公司，由于行业更迭而财富流失，正处于危险的边缘：IBM、Cisco、EMC、NetApp、Juniper、Dell……

结论

无论一家企业曾经多么成功，它总会受到衰落的威胁，并消失于生命曲线的终点。在这样的命运中，没有公司可以幸免。仅有一些企业，经过时间的考验，凭借其转型的能力，在竞争中延续了企业的生命。

尽管一家公司的发展轨迹会受到诸多因素的影响——比如市场规律、政治气候、经济波动和流行趋势——但最重要的无疑是领导者的视野和决策。

为了保证长久的成功，董事会和投资者应该寻求并回报机遇驱动型的 CEO，而不是前途无量的估值和强大的市场地位，因为后者无法保障企业长期的发展。

一个残酷但现实的真相是：我们无处停歇，必须始终向前。

[本文编译自：firstround.com]

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