管理者与MBA
曾经以为管理者里面的佼佼者都是MBA，当我看到这本书的题目时，愣了一下。作为管理者和MBA到底有什么样的联系呢？它们又会有什么样的不同呢？
明茨伯格的管理思想，认识到管理的本质不是整人，更不是把人当机器来控制，也不是把人当羊群来驱赶（所谓“领导力”），而是尊重、平等、信任、合作和分享。这是我们理想的环境，现实与理想的差距如何去串联？让我们跟随作者的脚步，慢慢的去落地。
管理应该是一种实践，它将大量的管理技巧（经验），一定程度的艺术（洞察力）和一些科学（分析）结合在一起，使管理教育进行反思重构，把管理教育和管理开发带入一个新的境界。总之，让我们要看到管理学的真面目，使之在实践中成长，才是我们管理教育的最终目的。管理是要在实践的土壤中发芽成长，不要去羡慕别人的树木长得如何茂盛，要去关注自己的每一次成长，历练。
拉尔夫.瓦尔多.爱默生说：别去有路可寻的地方，相反，去无路可走的地方，并留下自己的足迹。我想这应该是MBA和管理者的区别。MBA：通过讲座和案例来汲取已经建立的知识；而管理者需要通过实验和练习对主张见解进行应用。
IMPM项目
五种心模
管理者们需要的是一个更稳定的和更宽泛的概念性的框架。一个有效的管理者所做的一切都像三明治一样，被夹在脚踏实地的行动和头脑的反思之间。没有行动的反思是消极被动的，没有反思的行动是欠缺考虑的。因此，有效的管理者在这两种心模的接轨处发挥作用：在反思和实际行动交汇的地方。明茨伯格在反思和行动中加入了三个层次：关系、组织、情境。对于人与关系，书中认为这个心模是合作——与其他人协同合作完成任务，比如以谈判的手段。对于组织，书中认为主要的心模是分析，组织依赖的是这种分析所针对的一切系统性行为解体和行为和结合。而关于情境，书中认为最重要的心模不是全球化，而是练达化。在《牛津词典》中把它定义为“生活中的经验，老于练达，讲求实际”，它意味着一种对现实的多种形式的深刻理解。
LMPM不会用“心模”来使任何人的思维方式模式化。我们早就受够了这种做法！相反，我们把这些看成态度——作为思维的转变或是思维的框架，它们使行动得以发生。还可以把它们看做思维视角——也就是说观点。只是要记住，运用不当的时候，它们也可能变成地雷：在其他心模缺失的情况下对任何一种过多使用，都会在一位管理者鼻子底下发生爆炸，无论它是强迫性的分析还是强迫性的合作，等等。
围绕反思、行动、合作、分析和练达的视角，对管理者们广泛丰富、各种各样的经验进行平衡协调。IMPM并不需要课堂上的“学生”，同样不需要“顾客”。我们想要的是参与者，通过带来自身的经验并把它们讲述出来，我们为自己的学习负责。IMPM成功的一条衡量标准就是参与者们成长为促进者的程度。
伟大的管理并不在于从你得到的东西中创造出一些事物，而是要从中创造出一些绝妙的东西。
在岗位上学习
奥尔都斯.赫胥黎讲过：经验不是发生在你身上的事，而是你如何对待那些发生在你身上的事。在岗位上，我们或许缺乏自由的时间，或许至少是不受打扰的时间，但这正是我们获得经验的地方，因此这也正是必须理论联系实际的地方。
学习的影响
从传统的商业教育到采取行动学习的管理开发。是从单纯的个人学习到积极的变革行为，个人分享学习：是教室里的学习者变成了工作岗位上的教学者；诱发变革行为：关注的并不是实施变革计划，而是运用他们学到的东西来激发变革。
革新的扩散
IMPN一直是我们的实验室，让我们对大量的管理教育创新进行开发，测试和集成。有些是我们自己创造的；有些是我们从别人那里借鉴而来的；而最重要的一个创新则将它们全都结合起来：IMPM或许是由种种创新形成的，但我们把它视作一整个创新。
总结
通过学习这本书，让原本对管理一无所知的我了解IMPM管理教育创新的模式。明茨伯格博士提出五种管理心模的框架，培养管理者的不同视角，如果我们看清并在实践中能得心应手的运用这些心模，就会成为名符其实的管理者，而不再是只会花拳绣腿的MBA。
