从本世纪初开始，有些企业开始在宝钢模式之外迈出其勇敢的步伐，短短的几年，十多家大中型钢铁企业纷纷对外宣布成功实施或者正在实施国内外的著名 MES软件，并把目标定在通过实施成熟的MES管理软件来提升企业的生产管理水平、营运水平，从而提高综合竞争力。现在来全面审视这些项目的实际效果可能还为时尚早，但是我们来对这些钢铁企业所作出的选择进行一个简单的分析却是必要的和可行的：
第一、宝钢的信息化是所有钢铁企业追求的榜样，但却不一定是可以实现的。宝钢的信息化模式之所具有如此大的吸引力和影响力，是因为它明摆着的效益。但是，绝大多数企业也知道，宝钢的先天优势不是一般企业具备的，超过2亿的资金投入，超过2年的开发，以及一大批具有钢铁生产管理知识和经验、渴望创新的开拓型人才。而且，在这几年钢材市场突飞猛进的情况下，从写源代码起步进行系统开发，对多数企业领导层的信心和耐心也是一个严峻的考验。正因为如此，除了武钢、鞍钢等不甘落后于宝钢的企业以外，其它钢铁企业几乎没有染指这种模式。
第二、国内知名MES管理软件以本土优势取得先机，但却不一定可以自圆其说。进行信息化建设、上MES管理软件对于很多企业来说是肯定的，不肯定的只是上什么系统，由谁来提供咨询。这个时候，国内知名MES软件携本土的管理咨询公司杀开了一条血路，在几个钢铁企业得到了突破。现在看来，这些突破主要体现在：这些管理咨询公司把在其他行业积累的MES管理软件实施经验包装为钢铁行业信息化建议;国内MES管理软件公司在财务领域的成就以及本土优势的发挥;这些钢铁企业决策层对钢铁行业信息化的片面认识。在后来的项目实施过程中，不管这些企业愿意不愿意承认，他们忽略了钢铁企业信息化建设最为基本的东西(比如钢铁生产过程的特性、产品设计和构成的特性等)，使得那些寄予厚望的MES管理软件成了一个简单的财务系统或者进销存管理系统，与生产实际脱离得很远。
第三、国外MES管理软件以丰富的经验取得突破，但却不一定可以续写辉煌。Oracle在中国钢铁市场上取得突破是借助了其在韩国浦项项目上的成功包装，而SAP不但拥有众多的国外钢铁用户，而且带来了其亲密咨询伙伴汉思，一举在中国钢铁市场上拿下数个大单。本来我们可以期待，这些有着丰富经验的软件和咨询公司能够在中国钢铁行业的信息化建设上同样有所突破。可是我们却发现，他们并没有把他们在钢铁行业的经验和教训完整地告诉这些钢铁企业，以至于许多项目在系统设计的时候不是存在缺陷，就是要在功能上作出很大的让步。这里举两个简单的例子：第一个例子，Oracle在浦项的项目上实际没有使用生产管理项目的模块，不是浦项不想用，而是钢铁行业的生产管理复杂性和特殊性远远超出了Oracle MES管理软件的能力，所以浦项在这个领域使用的是第三方和自行开发相结合的系统，而在Oracle中国的项目上不但没有人告诉业主这个问题，而且信誓旦旦地说可以对企业生产进行全面集成管理;第二个例子，SAP在蒂森克虏伯的项目上同样不是使用SAP的PP(生产计划)或者APO(高级计划排程)进行生产计划排程，充其量是使用PP模块对生产计划进行管理(不是计划编制)，这使得许多项目的MES高高在上，无法与生产线上的实际生产集成起来，可以想象，在钢铁这个快节奏、连续性强的行业，生产管理与生产线调度系统集成的重要意义。
