在此之前，我创造了公平的产品策略，路线图和项目甘特图。现在我不再这样做了，因为我发现了一个更好的选择。

首先，这是我以前做的事情：战略→蓝图→项目计划→执行，并不断迭代。

这种形式的计划需要花费大量的工作，并且只是让所有利益相关者同意这是一项艰巨的任务，但投资回报率非常低。

而且，这些计划很快就会与现实脱节，因为计划越长越容易犯错。我花了一段时间才意识到，我发布的那天，我的花哨的路线图和项目甘特图已经过时了。

此外，这个流程就像一个瀑布（不同于瀑布式开发），这意味着几乎没有灵活性的空间 ，流程顶部的变化会导致重新计划和项目取消，并且在底部产生巨大的连锁反应。敏捷开发解决了瀑布式开发的问题，但没有改变计划瀑布。

然后，这对创新和文化产生影响，由于路线图只允许在一些大型项目中被提供，因此您必须优先考虑并预先杀死许多潜在的好想法。在自上而下的组织中，赢家的想法来自管理层。在自下而上的组织中，获得胜利的想法变得非常重要，因此推销和炒作现在是强制性的产品管理技能。

那么，还有什么选择呢？

GIST

这是我在谷歌工作时开始使用的计划系统，多年来根据精益创业和敏捷开发的原则进行了进一步调整。我已将它介绍给多家公司，结果非常一致 – 轻量级计划专为变革而设计，降低管理开销，提高团队速度和自主性，更好地跨公司协调，最终提供更好的产品和解决方案。

该系统在其主要构建块之后称为GIST：目标、思路、步骤-项目和任务。每个都有不同的计划范围和变化频率，虽然我们可能会使用不同的工具来跟踪这两个指标，但它们共同构成了公司和团队需要做的所有核心规划。

1. 目标

“如果你告诉别人目标在哪，但不知道如何达成目标，你会对结果感到惊讶”

—— George S. Patton.

大多数战略计划都犯了一个严重的问题 – 他们指定解决方案（使用技术X，与Y公司合作，发起国家Z）而不是目标。目标更能把控局势，不需要太大的管理开销，而且更加健壮，相比之下，解决方案可能会根据现场情况来来去去，但目标始终保持不变。

目标体现的原则是，他们根据预期结果描述公司战略：我们希望在何处，何时以及如何知道我们达成目标。

每当组织中的任何人想知道“我们为什么要做这个项目？”时，目标应该给出答案。我最熟悉谷歌的目标，每个季度我们都会以目标和关键结果（OKR）的形式精心阐述我们的目标。有些人认为OKR是Google如此成功的原因之一。

2. 想法

“如果你想要有好的想法，你就必须有很多想法。大多数想法都是错的，你必须学习的是哪些东西要扔掉”

——Linus Pauling

想法描述了实现目标的假设方法。这里的关键词是假设，因为可以有很多想法去实现一个给定的目标，但最多只有三分之一的想法会产生积极的结果（通常比例更差）。经验丰富的领导者，产品经理和设计师的想法没有比平均水平更好的成功率。

由于GIST中的原因，我们从不预先扼杀想法，我们将想法进行优先级排序，管理思想，或选出最容易被炒作/投放/政治化的想法。

这就是我们所做的事情：

收集Idea Bank中的所有想法，最常见的是电子表格或数据库，欢迎所有想法，Bank可无限期地持有数百个想法。

按优先顺序将尽可能多的想法添加到测试中，这是Step-projects的工作。

3. 步骤-项目

“想法大而起点小”

——Google’s 8 pillars of innovation

选择一个有前途的想法是很有诱惑力的，我们把它变成一个9-18个月的项目并开始执行。这是一个常见的错误，也是一个非常昂贵的错误，在一个未经证实的想法上度过几个季度甚至几年，这可能会在垃圾箱中投入大量资金，因为大多数想法都不值得投资。

相反，我们将这个想法背后的大项目分解为小步骤项目，每个项目不超过10周，并且一次执行一个。

例如：草稿→原型→MVP→雏形→测试版→发布

根据Lean-Startup的Build-Measure-Learn原则，每个步骤项目实际上都是一个测试这个想法的实验。在一个成功的过程中，我们将在更长的时间内，和更多用户面前为每个步骤项目提供一个更完整版本的想法。

最终，产品通常比我们最初想象的要好得多。

由于步骤-项目非常小，我们避免了长项目的所有令人讨厌的副作用，我们能够以更低的投资和更快的学习来测试更多的想法。不起作用的想法会提前放弃，有效的想法会获得更多投资。提出一个想法，随着想法变成现实，并在几周内不断经受考验，这对每一个参与者来说都是令人难以置信的自由和愉悦的。

4. 任务

最后，每个步骤-项目都被分解为小规模活动，我们称之为“任务”。敏捷规划工具，看板和其他现代开发项目管理技术很好地涵盖了该系统的这一部分。在这个级别上没有什么需要改变，唯一的区别是这些工具的顶层还是敏捷模式。

规划周期

使用GIST进行规划是多层次和反复的：

目标通常设定为一年或一年以上的时间 – 这是我们希望鼓励长期思考的地方。它们在年初定义，每季度进行评估和调整，因为我们也不想追求过时的目标。

不断收集想法并确定优先顺序。我们永远不会停止寻找新的想法。

步骤-项目在季度开始时定义。该团队选择了本季度希望实现的目标和想法，并相应地定义了步骤项目。季度步骤项目列表（通常存储在电子表格或数据库工具中）每1-2周进行一次评估和重新确定优先级，与任务迭代计划同步。

根据团队的首选开发方法计划1-2周的任务，例如Scrum sprint计划，并每天进行调整。

在上面的例子中，团队正在并行处理有关两个目标的四个想法。Idea 2已成功完成第1步和第2步。Idea 3已经在其第一个步骤项目中失败，因此被放弃，这为其他3个想法做更多工作留出空间。

你还需要路线图吗？

我相信你不用，路线图通常用于以下目的：

工作计划：希望到现在为止我确信你不需要并且不需要路线图。

内部沟通：我的经验是，同事和董事会成员很容易理解并接受目标、想法和步骤项目。这不是一个艰难的过渡，他们欣赏现实主义和真实性。当然，整个计划系统应该对公司中的任何人和董事会都是可见的。

外部沟通：我们知道，客户和合作伙伴对“正式路线图”的期望可能最高。一如既往，我们的工作就是将讨论从功能转移到潜在需求。使用GIST，您可以给出答案，例如：“我们的目标是在第三季度末之前处理产品间协作。我不能确切地说它将如何运作，我们正在考虑一些想法并保持敏捷，但我们应该在第二季度结束时获得MVP。您想成为一名早期测试人员并给我们反馈吗？“运气好的话，这比任何路线图都要好。

译者：MadPecker    原文作者：Itamar Gilad