我们常常说改革难、转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。
一个企业组织在平稳发展之时，最可怕的是怠惰，是组织疲劳，就像人们说的“温水煮青蛙”；最可怕的是固步自封，活在自我的成就上，活在过去的功劳上。这样的组织已经开始自己淘汰自己，而不是因为环境或者技术，更不是因为对手或者竞争者。一个组织文化中，需要有不断冒险的精神，而不是安于现状的精神。
增长型组织思维是极为重要的，它包含三个方面的内容：从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界思维方式。
1从外向内看的思维原则
这个原则需要企业组织与企业管理者能够基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于市场而不是产品，基于行业而不是资源，基于变化而不是历史来分析问题，理解企业自身，我把此定义为思维原则，是坚持要求企业组织要严格按照这个基准展开思考与工作。这个思维原则有以下几个最核心的内容，第一是必须从外审视你的企业；第二是不断扩大对市场、对行业的理解；第三是利用一切技术和机会明确顾客需求；第四是不断重构企业核心能力。
海闻教授对今天经济新常态用了三个概念，增速开始调慢、结构开始调整，新技术产生。我非常认同海闻教授这三个判断，这也说明企业发展的整个外部环境的确发生了很多变化，在中国大部分产业都遇到产能过剩的结构问题，那你的增长从哪里来，我与我的同事们说增长点只可能在结构内不可能在结构外，结构内的增长和结构外的增长，这两者对企业的要求是完全不一样的，这需要新的能力。
新的技术出现，不仅仅是互联网，我们看到更多新兴的技术对各个行业都产生了非常多而且巨大的挑战，所以这里面就需要大家一定要明白，这样巨大的变化，我们就要问自己这条路应该怎么去下走，我相信这就是今天企业组织所要面对的最重要问题：怎么确定自己的增长之路？如果组织掌握从外向内看的思维原则，就能够在这样的环境下找到增长的机会。现在对公司整个评价体系变了，这时候你对行业的定义就要变。
我相信所有的行业也一样遇到这个难题，这个难题就是行业的定义会变，你不能用你的经验、历史再来规划你的行业，如果是那样，我相信你被淘汰也是必然的。所以我个人认为，从某种意义上来讲如果能重新定位，其实机会更多，所以需要一定要从外而内来看企业。
2鼓励探索与宽容失败的思维模式
这种模式需要企业组织与企业管理\能够在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索，不断尝试，才会不断创新，获取主动从而迎接挑战。我们都知道，在今天人才的作用，人的创造力决定着企业的成败。在过去很长一段时间，资本与资源稀缺，所以资本与资源的支配力更大一些。现在情况变了，无论是现在，尤其是未来，人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性因素，资本要附着在人才身上，才能够真正发挥价值。我把这个定义为思维模式，是需要企业组织，尤其是核心管理团队能够养成这种默契以及评价习惯。
这个思维模式有以下几个最核心的内容，第一是在企业价值共识约束下的自由发挥；第二是奖励探索；第三是包容失败。
强调企业价值共识约束是前提条件，人才的培养最重要的是价值共性的形成，有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性。对于人才本身而言，他们具有创造力，同时也可能带来破坏力。因此在共同价值观约束之下是一个极为重要的前提条件。在企业中流行着一种“能人”的说法，这些能人的确直接影响着企业的经营绩效，如果“能人”不作为，绩效立即波动，也因此“能人”常常要求企业为他打破规则，为他做出很多组织约束上的让步。请理解，在这样的情形下所获得企业绩效，是极为危险的，因为无约束力的人才，是一种极为不负责任的创造力，这并不是我们所提倡的。因此企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的，所以，我坚持企业需要“对的人”而不是“能人”。真正的人才，不是你创造了多少业绩，而是你在共同价值观下创造的价值。
包容失败是做到获取创新的一个根本性基础。有关因失败而获得创新与机遇的例子数不胜数，我不在这里去列举。之所以把这一点作为核心内容提出来，是因为中国传统文化中固有的习惯，是不能够包容失败。
3打破边界的思维方式
这种思维方式需要企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而不是为组织内部的制度和系统服务。正如第二部分所言，所有的边界都被打破了，这其中自然包括企业组织的边界。这个思维模式有以下几个最核心的内容，第一是用平台取代层级；第二是协同提升分工；第三是整合优化资源。
传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系，在这样的体系中，层级有着巨大的影响作用，不同层级有着不同的权力分配以及信息传递，不同层级之间有着一种心理契约，无法突破并形成一种隔阂。在层级结构之下，无论多么强调合作，无论花费多大的努力去打造一个合作的企业文化，但是一旦回归到岗位角色，每一个人必然会本位主义，“屁股指挥脑袋”。因此，优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。
我们都很清楚环境带给组织的挑战，也都清楚组织柔性是多么重要。但是如果要获得组织柔性，就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。大家也知道管理成为科学就是从分工理论开始的，因为分工才有了提高劳动效率的途径。因此只要是谈论管理问题，一定是解决效率问题。现在管理者遇到的挑战是：分工似乎成了阻碍效率实现的因素。我自己也亲身经历了这样的情形的发生，在我去调研的很多企业中，这甚至是普遍的现象。解决这个难题的途径是用协同提升分工，这就要求每一个成员能够用系统思维和整体意识来对待自己的分工，用配合他人，达成整体绩效作为自己的工作准则，在组织内部有奉献，才会有价值创造。
整合优化资源是一个需要管理者真正理解并力行的思维方式。我们可以先从战略层面来看这个思维模式的重要性。首先，看看谷歌创造价值的模式。使用谷歌的搜索服务是免费的，免费吸引全球20亿人上网搜索，搜索服务提供者把这20亿顾客资源卖给第三方，即所有想通过谷歌把他们的资讯传播给这20亿顾客的个人或机构，或许年收入能够达到2000亿美元，如果直接向顾客收费，不可能获得这样的结果。再看苹果，苹果不仅把手机作为一个商品，而且把手机做成一个平台，因为平台可以整合第三方，把那些和手机用户有价值关联的企业或顾客整合到手机这个平台上。可见整合优化资源是多么重要，运用这一点的谷歌与苹果，都成为持续增长的优秀企业。增长型组织思维对于企业组织来说，是极为重要的，很多企业还没有形成这样一种组织思维模式，大部分的企业是一种非增长型的组织思维惯性，满足于完成企业的KPI，满足于已经取得的核心竞争力，满足于自己对于行业的经验，不愿意去冒险，不愿意尝试新东西，这样的组织就是非增长型的组织，是需要彻底做出改变的。
