新创企业是把理念转变为产品的催化剂。顾客和产品互动时提供了反馈和数据。这些反馈既是定性的也是定量的。
定性：比如喜欢什么，不喜欢什么。
定量：有多少人使用了该产品，并认为它是有用的。
新创企业开发的产品是实验性质的，而这些实验的结果是学到了如何创建一项可持续的商业模式。
开发--测量--认知的反馈循环："概念--》开发--》产品--》测量--》数据--》认知"反复过程。
我们要尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。
“价值假设”和“增长假设”是“信念飞跃”式的大胆假设，是必须测试的。这是新创企业的计划中风险最大的部分。他们对调控新创企业增长引擎的各种可变因素起到影响作用。
明确大胆假设之后：1、用最小化可行产品mvp进入“开发”阶段，把它推向潜在的顾客，评估他们的反应，
2、进入“测量”阶段，使用“创新核算”的定性方法，让我们看到我们调整引擎的努力是否有效。这种方法也能让我们建立起“阶段性认知目标”---可以准确的客观地评估创业者的进展情况。
3、“转型”，完成“开发--测量--认知”的循环之后，如果我们发现假设是错误的，那么就需要调整战略来转型了。
我们制定计划的顺序是：先确定需要知道什么，再用创新核算方法来确定需要评估什么、是否获得了经证实的认知，最后确定需要开发什么产品来进行实验，并获取那些评估。
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Facebook的两个假设：价值假设--超过半数的用户每天都会访问；增长假设：一个月不到就近四分之三的哈佛学生在使用。
新创企业要通过实验来决定，在其独特环境中哪些技巧是可行的。
新创企业的战略任务就是弄清到底要提出哪些正确的问题。
战略基于假设，所以新创企业早期的努力目标应该是尽可能迅速地验证这些假设。
创业者面临的首要调整是建立可以系统测试假设的组织架构，第二个挑战是在任何创业条件下忠于企业的总体愿景并严格执行这些假设。
了解新产品或服务的第一步，是从根本上确定它是“价值创建”还是“价值破坏”。
现地现物，丰田模式
新创企业和潜在顾客的早期接触，揭示了那些需要立即测试的假设。
在确认了解潜在顾客，以及他们的问题时，创建“顾客典型”，它是一个简明的文件，旨在将目标顾客具体化。顾客典型是一种假设，而非事实。我们必须通过经证实的认知来正面我们能够用可持续的方式服务此类顾客。
当进行市场调研并和顾客交谈时，我们既不要迫不及待的动手开发，也不要无休止的调整计划。
