随着时代的进步和经济的发展，人的需求层次也在不断提升。优秀人才在谋求职位时，不再仅仅关注薪资福利，而更加着眼于企业文化与自身的人生追求是否契合。今时今日，能够吸引和保留住优秀人才的组织除了实力雄厚，更需要具有一种积淀已久，感召力强，散发着光亮，情怀高尚的企业文化作为支撑。

      玛氏公司正是这类翘楚。本文将从玛氏公司践行公平，自由，建设更美好的世界的理念浅析其在吸引和保留关键人才方面的独特魅力。

1． 薪资分配实现内部公平和外部公平

公平理论是美国行为科学家亚当斯通过对员工工资与生产效率关系的研究结果提出的一种激励理论。其基本观点是:当员工做出成绩并取得报酬之后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且更关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来判断自己所得报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后的工作态度。

公平有两种表现形式。一是分配公平,即员工在与他人或自己过去的比较中,感受到自己的报酬和付出是否一致。二是程序公平,即员工对绩效评估、报酬分配决策等程序是否感到公平。

不公平感的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低。员工在与他人或自己的过去相互比较的过程中,往往高估自己现在的投入贡献。公平具有明显的主观性:一方面,公平标准的确定本身往往带有主观色彩;另一方面,个体对投入、产出的衡量难免搀杂种种主观倾向。

同时,不公平感的产生还有其外在的原因,主要包括:绩效评定体系不完善;管理人员的官僚主义和不正之风,对员工认识偏差,出现松紧不一、姑息迁就、抱有成见等现象。

玛氏的相应对策：

1.通过建立科学规范的绩效评估体系实现内部公平：要求企业对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析,进行科学的绩效评价。

玛氏针对员工的工作成果和工作能力,采用了包含业绩、态度、潜力等多指标的评估方法, 设计出了个人考核、小组考核,部门考核等多层次的评估体系,让员工在相互比较时感受到公平。

2.为实现外部公平,玛氏员工的平均工资水平在同类行业保持领先且波动不大。为实现内部公平,公司分六个级别,其中最高的三个级别分属玛氏家族、高层主管与资深经理。这三个级别的人数并不多,级别高低与薪酬成正比。这种设计也是为了激励员工追求更上一层楼。

3.增强透明度,纠正员工不正确的知觉。

亚当斯在《工资不公平对工作质量的影响》一书中给出了建议:完善组织的沟通体系, 注重对员工公平心理引导。

有效的解决方式有之一即实行公示制度。一个完善的沟通体系有助于在组织与员工间建立信任关系,帮助员工全面和客观地评价组织与员工之间的投入产出情况。

为了达到上述目标,玛氏每隔五周便举办全体会议,公布当月业绩、成本花费、下个月的预算和目标等情况。玛氏的信息是高度开放的,所有人员的级别高低、薪酬多少都是经得起公示的。员工明确知道他们在企业中的相对位置如何,并且可以互相比较和监督,纠正自身不正确的知觉。在这样的环境中,员工具有很高的觉悟和自觉性,不存在做一天和尚撞一天钟的思想,在工作中人人都会尽智、尽力、尽职、尽责。

4.提高领导的自身素质,防止官僚主义和不正之风。

管理者的管理方式和个人意志直接影响着企业管理过程的公平性。领导者任人唯亲、领导关怀差异化、管理执行中有偏见以及不尊重员工等,会导致员工的不公平感上升。因此要 克服管理的主观随意性,保证制度的执行力和稳定性,对员工一视同仁。

弗瑞斯特·玛氏自 1964年于父亲手中接下公司后,采取一连串的措施,破除白领与蓝领间的阶层划分。高管没有好听的头衔,没有秘书,没有大办公室,没有配车。每一个工作人员,包含玛氏家族的成员,上下班都得打卡。

玛氏的组织结构是扁平式的,没有特权人士和特权阶层。领导和下属之间不存在友亲厚朋、厚此薄彼的现象,因此人们不会将心思用在讨好领导上。只谋事、不谋人的这种氛围大大地提高了工作效率,不论是管理者还是生产者,都能全心全意投入到工作中。

5.企业中塑造公平的文化氛围。

企业文化建设的内涵就是切实做好员工的沟通。这样做有利于提高员工的综合素质,充分调动员工的积极性和创造性。

在玛氏,员工都被当成独立的个体,同时每一个员工也是别人的工作伙伴。每个人都直接以名字称呼对方,不必拘泥于礼数,办公室内家具的摆放也反映了一种非官僚的氛围。公司经理的座位是一种车轮式的安排,四周围绕着下属。当员工需要什么时,直接与经理沟 通即可,这可以减少繁文缛节,有助于效率的提高。

优秀的人力资源是企业持续发展的命脉,公平理论被玛氏所借鉴吸收,打造出了一支“玛氏出品”的优秀员工队伍。科学的薪酬制度保证了员工能够自觉、高效地工作,为企业创造出更优秀的业绩;先进、开放的管理风格实现了企业内部的无障碍沟通,使员工公平指数大大提升,有利于企业健康发展。这就是公平理论在玛氏的合理运用所带来的巨大效益。

但是作为家族企业,玛氏的组织设计和晋升制度等方面也存在一些问题。经理层级虽然拥有高薪,但由于组织结构简化、级别悬殊,一般难以升到更高的职位;家族中掌权的阶层 也坚持家族世代接管,不太愿意授权。因此,许多有进取心的杰出主管多少会有挫折感,甚 至跳槽到其他公司,即使待遇缩水也在所不惜。这是有悖于程序公平理论中发展机遇公平的, 会使企业面临人才流失的风险。对此作者建议应当采用竞争上岗制度、增加发展机会等方式 予以改进。

二．我们需要自由来建设我们的未来，我们需要利润来确保我们的自由

对企业来说，在竞争激烈的市场环境中，集思广益、开放式的管理方式对企业的发展非常重要。 要从员工、合作伙伴或者消费者那里获得好的创意，建议，企业自然需要营造这样的环境。对员工而言，相对自由，自主的工作环境无疑会激发员工的创造力。

玛氏公司在其五项管理原则中有一项是自由原则。“我们需要自由来建设我们的未来，我们需要利润来确保我们的自由。”玛氏公司这样来解释企业的自由管理原则。玛氏公司的员工享有很多自由，公司的部门有自行决策的权利，只有当某个部门犯了严重的错误时，公司的高层管理者才会介入。玛氏公司的管理者习惯让员工自由地完成工作，在相对自由的工作环境中，也激发了员工的创造力。 充分的授权，尊重和信任给予员工充分施展才能和潜力的空间。

三．终极目标：建设一个更美好的世界

《玛氏全球践行原则2016概述》中阐明了这家低调务实的商业巨头感性诗意的一面：我们怀着这样的目标：在发展业务的同时，制造更好的产品、提供更好的服务、以期创造一个更美好的世界。对我们来说，这就是成功。我们相信，我们所做的每一个决定都会帮助创造一个更健康、快乐的世界。

全球践行原则2017年进展：

玛氏致力于通过可持续的业务运营与所有的利益相关群体实现共赢。在业务发展的基础上，玛氏以其五大原则——质量、责任、互惠、效率和自主为指引，努力为我们所处的行业，地方社区以及中国的消费者带来积极的改变，以负责任的经营为社会创造价值。多年来，我们通过以下五大方面切实践行玛氏五大原则：我们的品牌、食品安全及质量、在玛氏工作、可持续发展及回馈中国社会。以下为全球践行原则发布之后所达成的成就。

致力于实现温室气体零排放

来自玛氏英国的消息——通过与Eneco U.K.能源公司的合作，一座位于英国苏格兰高地因弗内斯市南部的风电场投入运营。这座装有20台风力涡轮发电机的风电场产生的可再生电能足以满足玛氏在英国全部12个运营场所的全部用电所需。

可持续发展的业务

玛氏公司全球所有工厂于2015年底均实现零废弃物填埋，中国地区的七个生产场所也全部如期达成目标，其中箭牌上海工厂、广州工厂、永和工厂和皇家宠物食品上海工厂在2014年底就已提前实现零废弃物填埋。

玛氏持续获得社会认可

来自玛氏的好消息——在2016年，玛氏中国荣膺“大中华区最佳职场”称号，并连续六年上榜“全球最佳跨国工作场所”25强。

玛氏荣膺“2016大中华区最佳职场”称号

综上所述，玛氏公司保障雇员在薪资方面实现了外部公平和内部公平，在工作开展方面给予雇员充分的自由和信任，在企业社会责任方面做到了有情怀和担当，如果每家企业都有自己的气质，玛氏无疑是低调务实，而又光芒四射的。

参考文献:

1.卢盛中:《管理心理学》 浙江教育出版社

2.张鲲 <浅析亚当斯公平理论在企业薪酬管理中的意义> 四川教育学院

3.亚当斯 《工资不公平对工作质量的影响》

4.作者不详 《谈公平理论在人力资源管理中的应用》

其他参考资料[1]梁云:《公平理论:理论与应用研究》 暨南大学 [2]刘婷:《基于公平理论的销售人员薪酬体系研究》 天津财经大学[3 ]谭燚:《基于组织公平理论的 A 公司中层管理者薪酬激励研究》 天津财经大学 [4]邓玉林:《知识型员工的激励机制研究》 东南大学 [4]作者不详 《没有人比所有人聪明》