其实在第一课听完下来，个人就觉得已经值回票价。干货十足的课程的内容、研友门的精彩分享，帮助我突破了很多认知极限，感谢感恩。
简单回顾一下：
第一课，东西方领导力的不同。东方更注重道，西方更注重术，西方的思维受苏格拉底哲学家的影响，倾向于问题的步骤化，经典的理论有三段论，大前提小前提结论。所以，问题的出现，西方的思维更倾向于打造一套标准的工具，用工具把问题标准化解决。这一点对于团队管理很重要，比如销售部有专门的话术，项目管理部有管理白皮书，技术部有代码规范等等。这样的工具化解决问题的思想，可以让团队80%的人至少有80分，确保了下限。
第二课，沟通视窗模型。这个模型touch到我了，印象非常深刻。最主要一点就是扩大自我的公开象限，不管是从盲点象限恳请反馈，还是从缩减自己的隐私象限，还是释放挖掘自我的潜能象限，都可以扩大自我公开象限。这个模型可以指导我做很多事情，比如尝试在简书中写领导力系列的文章，把自己所思所得做一个记录，也同时扩大我个人的影响力。在团队中，我更加有意识地，让大家的公开象限的互相扩大，比如分享自己的小秘密或者互相擦觉缺点，让大家的信任度得到提升。
第三课，管理者的角色。管理者不但是自己能把事情干成，还要培养出能人，把团队的成员培养出骨干。在培养过程中，把事情通过他人完成来得管理的目的。管理者最重要的是，要做重要而不紧急的事情，比如员工培训，比如提升自我领导力，比如健康锻炼。这些都不紧急，但是非常重要。如果一个管理者一直都忙于“救火”，一直在做重要紧急的事情，他也没有在进步。所以管理者要提高风险管理能力的意识，做重要不紧急的事就是预防风险演变成问题，提前把风险的苗头压制下来。
第四课，如何营造氛围。里面最深刻的一点是执行者、管理者和领导者的概念认知。特别是领导者，就是塑造团队气氛，让大家争先恐后干出成果。对于这一点，我本人是做得不好。当我从看到公司其他团队气氛那么好，也看到他们的管理者那么用心塑造气氛，才发现自己的问题。对于营造气氛，第一要贯穿到日常工作中，不是一下子一蹴而就的。身为管理者要以身作则作出表率，比如看到其他项目经理在群上这样活跃大家，他定下任务，如果在某个时间做不出来，他就会发红包，让大家做监督。大家瞬间热情被点爆，也埋头专注自己的任务，项目进度推进得非常快。其次，对于气氛的营造，要因人施教。员工的潜能是由“能力-意愿”构成的，如果能力很强但是没有意愿也是白搭。稻盛和夫把员工分成三种人，自然型、点燃型、阻燃型。对于自然型的人不用太多的操心，这种人一般都会积极主动，工作也很优秀。阻燃型的人一般也不用太管，这类型的人也自然慢慢被淘汰。我们要做的是把点燃型的人点燃起来。借助樊登的愿景的话就叫，点燃自己，照亮他人。我们也要点燃别人，激发别人的工作意愿。所以管理者比如充分地激发员工的意愿，怎么激发？我觉得可以使用高绩效教练的谈话方式，解答员工最近的疑惑。并且有一点非常重要，就是打造一致性团队，让员工的个人目标和团队的目标相结合，让团队的每个成员的认知同步，大家在一个频道沟通。那么我相信这样的团队也是具有竞争力的团队。
第五课，OKR的目标设定。其实我们团队和个人已经用OKR应该有半年了。好的目标可以激发员工的意愿，好的KR也帮助衡量目标的科学性。个人实践的过程中，认为应用OKR有四点非常重要。第一是，科学找到目标来源，找到O。比如在我们公司，每一个季度我们都进行通过“世界咖啡”的方式，进行总结复盘，从问题中推导出来团队的O；而公司的O也必须要结合公司的愿景；个人的O也要结合个人的愿景。其次，制定OKR必须全员参与（除了是个人的OKR），让每个人充分表达意见，充分发挥主人翁的精神，最重要一点是让每个人都拥有参与感。第三，关键目标拆解到行动方案，传统的OKR只是拆解到关键结果，还必须要拆解到行动方案，行动方案就是我们要做的具体活动，这个活动是可被实现的。第四个是，必须要频繁review，我们可以做一个变形，除了要写O和KR，还需要写“行动方案、负责人、执行状态、推进计划、完成时间”。这一点跟团队的分工任务是类似的，必须要形成一个PDCA（计划-行动-检查-处理）。对于ORK的实施，还需要多点探索。
第六课，处理员工关系。听这个课之前，我就在想，我们和员工会有哪些问题。后面是假设了一些问题，比如相处不好，大家的气氛不好，没有活力等等。带着疑问听这个课，还算是有了满意的答案。课程讲到，在招聘环节就要管理员工的期望，至少问这两个问题，“你打算在我们这里干几年”、“这几年后你想变成这样的一个人”，（虽然我自己也未必答出来）。但这两个问题的目的在于，获得员工的个人职业发展目标。然后把员工当成投资人，我们要帮助投资人实现目标，需要公司提供培训、提供平台、提供一些工作的机会，来与员工结合成联盟。在这一个课，还有一点印象非常深刻，就是要抓住一切机会打造团队的一致性。比如目标的一致性，刚刚讲到个人目标要和团队目标一致。这个提醒了我，比如在团队成员离职、领奖、获得表扬，指出他人错误，都是打造一致性的机会。那如何打造一致性，我觉得可以利用二级反馈的方式，去说明what+why，如果团队中有一个人，偏离了一致性和加强了一致性，都可以用这个方法。
