在前面的文章中，我谈到自变的领导者具备远见、创新、领导变革等卓越的领导力。 而这些能力的基础则是自变的领导者需要具备“管理不确定性”的能力。 人类的认知在不断延展，但不管如何发展，我们所面对的未知领域永远无边无际。未知的状态在和人类的认知交汇中，产生出动荡的（Volatile）,不可测的（Unpredictable）,复杂的（Complex）和不确定（Ambiguous）的特征，就是我们所谈到的VUCA的未知领域和环境。 而卓越的领导者恰恰可以帮助我们在心理层面和行动层面应对这样的未知状态。我们将这样的能力称为领导者“管理不确定性“的能力。
在上篇文章《自变领导者之远见》中，我们谈到人类认知的四个状态。对于我们未知和不可知的领域，人类的适应性尤其重要，那就是要展现基于价值观和基于信念的领导力， 以及能够具备一定的预见力和判断力。
人类一直在和不确定性做斗争、以及适应和习惯不确定性。我们可以将不确定性总体分为乐观的不确定性和悲观的不确定性。 在过去的三十年中，中国人都经历了这样一种“乐观的不确定性“的体验，虽然中国经济也有波动，动荡，但总体中国的经济保持在高位增长的状态。 人们对经济的判断也是充满乐观的， 大部分人会认为未来的经济会更好，我们明天的生活水平会好于现在。 而悲观或者消极的不确定性也随处可见，如自然灾害。 中国今年遭遇了百年一遇的洪水，这样的状态本身是高度不确定的，有时我们甚至无法准确预测它的发生，但其造成的后果往往是灾难性的，会有生命和财产的损失。
不管是积极乐观还是消极悲观，不确定性总体会带给人们心理的冲击。人类的发展在心理层面形成了一种对未来不确定因素的排斥和恐惧。也让我们面对不确定性时总是有很多无形的障碍存在：
1. 对未知和不确定性的恐惧
对于人类头脑的研究已经表明，我们会本能的喜欢确定的模式，而抗拒不确定的状态。 人类的发展可以被描述为一个不断将世界确定化的过程。和古代的人类相比，现在的人类的生存环境不再动荡或者随时充满了风险。因此，我们会感觉到安全、稳定和舒适。 也许恰恰是这样的现代状态，让我们对于不确定性更加敏感，我们更加容易受到伤害。 我们会担心宏观经济的走势、股市的起落或者某些区域的动乱和不稳定事件的发生；我们也会担心天气，航班的准点、和同事的关系、任务的按时达成、业务的进展等等。 对不确定性的恐惧似乎是我们内心挥之不去的阴影。 而这在很大程度上变成了一种明显的障碍，我们会不喜欢不确定因素、采取拒绝探索或者对不确定因素视而不见的状态。
2. 已有知识经验的束缚
人类的发展已经进入了一个专业时代，我们的周围充斥着各种各样的知识、理论和见解。 利用知识/技术来解决现实中的问题会带给我们确定的感觉。 如我们可以将太阳能转变为电能，可以制造出靠电驱动的汽车。这些知识技术的发展让我们感受到了一种确定的感觉，也享受到了知识和技术带给我们的充分的便利。这样的习惯，让我们相信知识就是力量，而人类拥有知识的惯性有可能导致我们希望用现有的知识来解决未知的问题（就是用“技术性的手段”来解决“自适应性”的问题）。 在这样的情况下，往往知识会演变成为我们探索未知和应对不确定性的障碍。 在《未知-将不确定性转化为机会》一书中，作者提到了两个明显的例子， 一个是在对艾滋病的治疗中，科学界的主体思路是发展疫苗，当大家的思维被局限在发展疫苗的角度时，可能我们根本就不去寻找那些非疫苗的治疗方法，而这样的方法有可能恰恰是有效的。 另外一个例子是2008年的美国次贷危机，在最近的一个好莱坞电影《大卖空》中，你可以看到包括美国证监会的高级官员、众多的经济学家和投资专家都在次贷危机爆发前对于经济的运行充满信心，甚至无视发生在经济最根本层面的房贷信用的泛滥。而很多人也相信专家的观点，最终导致了一个系统性的经济崩溃。
3. 意识形态的固化
当人类的认知汇集后，就会形成意识的固化形态，如我们的信仰、我们的理论体系和知识体系。 意识形态也是我们对世界认知确定化的表现。但意识形态是相对固化的，它会支配我们的日常思维和行动。 如果一个人相信地球是平的，让他改变相信地球其实是圆的，可能会非常困难。 又如，如果我相信这个世界有上帝的存在，让我改变为相信世界没有上帝似乎是不可能的；反之依然。 显然，思维和意识形态的固化一个方面可以帮助我们抵御不确定性带来的挑战和威胁，但反过来，这样的状态非常有可能阻碍我们对于未知领域的探索。
自变领导者如何管理不确定性
当我们了解了不确定性以及为什么人们会害怕不确定性时，我们也看到了在我们的世界中，有一些杰出的领导者，恰恰表达出对于“不确定性”的适应性和能够有效管理“不确定性”的杰出能力。
总结一下，这样的领导者表达出的“管理不确定性”的状态有如下的具体体现：
1. 自变领导者能努力探索和迎接不确定因素
很多自变的领导者是敢于探索和迎接不确定因素的。 我们在任正非的很多讲话中，都感觉到了他对于总体经济环境和行业发展的不确定性因素的思考。 电信行业发展快、行业波动大的特点让任正非持续的思考应对的策略。 他提出让华为“深淘滩，低作堰”，就是要确保增强核心竞争力的投入，并节制对利润的贪欲； “坚持力出一孔，要集中优势资源投入在主航道，敢于去争取更大的机会和拉开更大的差距”等，这些都体现了他对于未来的不确定的市场的确定的看法。 通过这些坚定的判断和持续的坚持，自变领导者往往可以带领自己的团队和组织迎接不确定的未来。 我们从华为现在的成功中就看到了这种坚持和对不确定性的适应能力。
2 自变领导者敢于打破知识、理念、身份的束缚
在认知知识和专业的力量的同时，我们也意识到知识、理念和由此形成的身份认知都有可能成为我们对于未来不确定世界的认知障碍。与之相对，真正具备管理不确定性的自变领导者恰恰可以轻易摆脱知识、理念和身份对自己的束缚，这样的人表现出敏捷和灵活的思维模式，也能够快速适应多变的环境要求。
几年前，我们给人人网的高层管理团队展开了一次领导力发展项目，在项目结尾，我和我的顾问团队去和人人网的创始人陈一舟见面，分享我们的人才评估结果。 陈一舟一直以灵活多变闻名。 在汇报中，他突然对于我们的性格测评工具表达出浓厚的兴趣，居然表达了他也希望开发类似的工具，并开始考虑市场的潜力和接受程度。 这让我感到意外，因为陈一舟是IT行业的专业人士，也是成功的企业家，结果他却表达了对于一个组织心理学的专业工具的浓厚兴趣。显然，从这个故事上，我们可以看出一个具备“自变”模式的陈一舟，就是他不会被自己的专业知识、身份束缚，随时准备探索未知的领域。 最近几年，我读到报道，发现他现在已经转型投入到货运行业的互联网运营模式创业中。 我不会感到奇怪，因为可以肯定陈一舟不是一个被自己的过往的经历，思想模式束缚的人。
3 发展负面能力（沉默、忍耐、怀疑和谦卑）
在《未知》一书中，作者提到了济慈对于莎士比亚的“消极能力”的钦佩，他描述莎士比亚具备“乐于面对不确定性、神秘、疑问、并不急于追求事实和原因”的状态。 作者认为与知识、技能和胜任力这些“正面能力”对应的，是一种体现出“沉默、忍耐、怀疑和谦卑”的“负面能力” 。而英国的学者罗伯特.费伦茨和彼得.辛普森认为“公司的领导人应该面对当下的未知领域并开发创造性思维，以至到达自己的无知的边缘，从而建立和保持自己的竞争优势，并确保公司在激烈的竞争和市场作用力的影响下能够蓬勃发展，而客户的需求也能得到满足” 。
自变的领导者，因为可以将自己推到无知的边缘，就会衍生出沉默和谦卑的状态。 很多成功的领导者，在极其成功的状态下，以及在极其困难，甚至是面临失败的情况下，都表达出了充分的谦卑和忍耐。
六年前，李宁公司面临重大的业务亏损，公司大量裁员，管理层也作了大的变动。这个时候，李宁回归公司参与管理。 从媒体的报道中，我们看不到李宁情绪的表达，他没有慷慨激昂的激励员工、也没有流露出任何的负面情绪。 那时候，我们在给李宁的中层开展系列的“变革经理人的SIAC领导力发展模拟舱”的培训。一次，在教室外，我碰到了李宁本人，可以看到他非常谦逊的样子。我联想到他早年兵败汉城时沉默的离开的样子，也可能就是那年轻时的荣耀和失败让李宁成为一个淡定而谦逊的人。我也很高兴看到经过几年的努力，李宁公司的业务现在正在回升。
而这样的“负面能力”也和柯林斯在2001年首次提出的第五级领导者概念是高度吻合的。第五级领导（Level 5 Leadership）的理论思想认为第五级领导是谦逊的个性（Personal Humility）与强烈的专业意志（Professional Will）的矛盾的混合。 他们是顽固的、无情的， 然而，他们又是谦逊的。 他们对自己的公司充满热情，雄心勃勃，但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏。
总结起来，具备“管理不确定性”的自变领导者如同水一样，他们柔软而坚定，低调而谦逊，能因势利导，会根据环境而改变，或为水滴，或为河流，也可以变成大海和坚冰。 “上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。”
