105.员工会上升到，他真正胜任不了的位置吗？

名的管理学家劳伦斯·彼得，分析了千百个有关组织中不能胜任的失败实例，归纳出彼得原理：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。

我第一次听到彼得原理时，大吃一惊。按照彼得的说法，每个员工都会晋升到不胜任的位置，那么长远来看，大部分在位的管理者，都不胜任啊！但认真一想，确实有可能。当你把晋升作为激励时，就会出现这种大规模不胜任的现象。

晋升是什么？晋升，是承担更大的责任。虽然更大的责任，通常会带来更大的利益，但是晋升的本质是责任，而不是利益。我们应该用利益去激励员工，而不能用责任。晋升，主要功能是一种人力资源的有效配置，把合适的人放在合适的位置上，我们应该用其他方法（比如表扬、加薪、海外旅游、授予荣誉等等）来实现激励。

案例一：

丰富激励手段。

你可以设定“职位”和“级别”两条晋升路线。职位，就是工程师，部门经理，总监，副总裁，CEO等等。级别，在微软就是59，60，61，62等等；在阿里，就是P6，P7，P8，P9等等；在IBM，就是Band 8，Band 9，Band 10，Band ABCD等等。职位，相当于军队的军官系统：军师旅团营连排班；而级别，相当于军队的军衔系统：将、校、尉、士。

不用更高的职位激励员工，把更高的职位，也就是更大的责任，留给更有能力的员工，而用更高的级别，激励员工向上。

案例二：

制定晋升规划

在大多数优秀的企业中，最终晋升的，还是那些表现优异的员工。只不过，他们和一般企业的重要差别是，他们把一个员工在更大责任的职位上试错的风险，提前排除了。

怎么排除？通过制定公司的晋升规划。比如“高级潜力员工计划”。

当我还是一名独立贡献者（Inpidual Contributor）的时候，微软就给我安排了很多管理的训练。后来我知道，这叫高级潜力员工计划（High Potential Talent Program，简称Hi-Po）。你是表现优异，有巨大的潜力，但我还是不敢因此让你承担更大的责任。因为这是要冒风险的。那我提前培养你吧，给你培训，给你实战锻炼的机会，甚至给你轮岗。如果你是可造之才，一定会脱颖而出。如果不是，我也庆幸没有把公司至于危险的境地。

回到最开始的案例。也许领导可以激励李雷的方式，是给他更高的级别，同时加入高级潜力员工计划。另外，对于极其重要的位置，比如CEO，高级潜力员工计划都是不够的。你需要用“接班人计划”，相当于美国的副总统。也就是说，现任CEO要懂得培养几个随时可以取代自己的接班人。训练他们，给他们表现的机会。这也是为什么海尔、华为等等巨型企业，都有“轮值总裁”的计划。本质上，这是对接班人的训练。

案例三：

看清本质，而不是用直觉做判断 激励的本质是给利益，而晋升的本质是给责任，是要优化人与岗位匹配，利益是副产品，不能为了给副产品，就把本质忽略了。 自己还不是管理者，不过今天的课让我想到，好的职业球队，深谙老师今天说的概念，往往一个球队的队长并不是球技最好，最大牌的球员，足球场上最常见的队长很多是后卫和守门员，比如曾经德国队的门将卡恩，意大利队的卡纳瓦罗，因为队长肩负着凝聚整个球队的责任，而不是得分。

案例四：

杀鸡不用牛刀 杀猪不用砍刀 记得二战结束后，艾森豪威尔将军因为战绩显赫被一所美国一所大学任命为校长。希望借着艾森豪威尔将军在军事上的领导能力来带动学校的发展。可后来结果是，艾森豪威尔将军来到时候，慢慢地给这个学校带来了很多负面效应。 比如他会用军队的管理方法管理教师，用军人的标准约束大学生。后来的结果是这所大学在艾森豪威尔将军的一年的引领下，校园内怨声载道，不仅如此。学生的就业率和老师们的科研成果也达到了近几年的最低水准。最后就连艾森豪威尔自己都怀疑自己的领导能力。 后来，美国人将艾森豪威尔将军调走，让他重新回到军队，最后才慢慢回归正常，最终成为美国总统。 所以，回到今天的主题。彼得原理就是要让我们领导者任人唯贤，会用人，不要单纯的因为一个员工的业绩好就让他成为部门主管。而是要综合多方面的因素进行考虑。

案例五：

面对优秀的员工，首先：考察他有没有做领导人的潜质和意愿，如果两者都有，就进行合理的轮岗、人力资源辅导、参与上一级管理人员会议等，培养其管理技能，成为储备管理者。晋升之后，还应有上级管理者的教练辅导，直至此员工逐步胜任新职位；其次：优秀员工如果热衷技术而无做领导人的潜质或意愿，则应晋升级别，给予其成为技术大牛的环境和任务，安心为企业贡献及培养技术人才。

案例六：

我因为敬业与追求正向结果，短短三年多时间，从助理到主管到经理再到副总，一路飙升，公司人私下认为我是做直升机的。这一路下来我苦不堪言。管理范围也是从一个部门到两个部门到四个部门再到后来公司只有行政与财务不归我管，责任越来越大，我压力不小，明显感觉能力不匹配。不断的学，不断的参加培训，还是觉得力不从心，甚至，中途萌生出逃离的念头。最终，我没有放弃，偶然接触到刘润老师的五分钟商学院，顿时兴趣盎然，每天反复听，反复实践，面对任何复杂问题，正反权衡，理性决策。目前，通过定战略，带中层团队，定目标等手段，已感觉成长不少，轻松不少，至少可腾出时间来好好的充实自己了。

案例七：

我们这种传统制造型企业，已有上千年历史了，员工的普升也都是靠技术水平来决定，企业也是靠给员工提升职位，再给相应职位的福利待遇来激励优秀员工，但事实告诉我们，大多数这样提升的管理者，都很难摆脱老师讲的人生的第一个管理问题，“放着我来”，所以可想而知，这些曾经的技术大牛做管理是有么多不合适。后来的我们的作法是，将管理与技术分开，管理者走管理的晋升路线，技术用走技术的晋升路线，比如，同样是机长，每年根据技能考试，分为普通机长，中级机长，高级机长、首席机长，这些机长，拿同样的岗位工资，但拿不同的职级资金。通过以上方法从而规避了可怕的“彼得原理”。

案例八：

深有体会，我干了10年市场部经理、又干了近5年副总才提升到老总，在我当时干副总到第3年的时候，我就自认为老总有什么难的，公司就是看业绩，管理业务是我的长项。但当我干了老总才真正体会到作为一把手的管理经验不足，所以，我在已干了两年老总后的今天，听了刘润老师的这堂课，觉得一个优秀的业务副总不要急于把他晋升为老总，必须经过专门的一把手训练、接受作为一把手的挑战后再使用职位晋升。

106.如何能够理解，人多力量大，但是责任小？

案例一：

1964年，美国纽约郊外，一位叫朱诺比白的年轻女子，在结束酒吧工作后回家的路上，遇到歹徒。她大声呼喊：有人要杀人啦！救命！救命！据说她的邻居中有至少38人开灯到窗前查看，但是无人来救，甚至无人报警。最后，朱诺比白被害身亡。

这起命案，震惊了整个美国社会，也引起了很多社会心理学家的重视。这种现象，后来被称为“旁观者效应”，也就是：当有其他旁观者在场时，人们介入紧急情况的可能性会显著的降低，因为大家都觉得别人会帮助。

后来有人指出，《纽约时报》这则引起轰动的报道失实，其实只有十多人听到呼救，或看到部分过程，没有人知道凶杀案在发生。但是，社会心理学家们纷纷对“旁观者效应”，展开了研究。

拉塔尼和罗丁在1969年做了一项实验。他们让一位女士假装从隔壁办公室的椅子上重重摔下来，并大声叫喊：“哎呀，我的天呐！我的脚 …… 我不能动了”。实验显示，在只有1位陌生旁观者的情况下，有70%的被试者去帮助受害者；但在有2位陌生旁观者的情况下，只有40%的被试者去帮助受害者。年轻的心理学家约翰和比博也做了类似的实验。实验表明，当只有1个人收到求救时，85%的人都提供了帮助。当有4个人同时收到求救时，则只有31%的人采取了行动。

案例二：

教大家一个求助的小窍门。如果你在人群中摔倒了，千万不要大叫：谁来帮帮我，扶我一下吧。人们都觉得自己很忙，而且总会有别人扶的。你要叫：那个穿红色衣服的小伙子，对，就是你，请你过来扶我一下吧，谢谢。当他被点名后，责任就从一众人身上，降落到了一个人身上，他来帮你的可能性会大大增加。

企业管理也一样。虽然你觉得这件事，需要很多部门共同协作才能完成，你也确实安排了大家协作，也还是要指定一个最终的责任人，而不是说：你们一起好好干，完不成，谁都别来见我。责任除以二等于零。

群体共同承担责任，会导致每个人心中，会自动缩小责任，放大贡献。遇到问题，觉得我的责任小；获得收益，觉得我的贡献大。

案例三：

们常常听到这样的说法：我确实没想到，小王会把这件事做砸了，平常看他挺靠谱的。您放心，我一定会重罚他。当然，我也有失察之责，来，我自罚三杯。

什么叫失察之责？这是典型地把责任往下推脱，让下属越级帮你承担责任的说辞。

你承担了责任，然后指派下属做。如果你的下属做砸了，不管你打算油炸了他，还是锅煮了他，炸了、煮了之后，你回来，还是要承担责任。这就是“责不越级”。上级的责任，是所有下级责任的总和。这也是为什么，一些重大事故后，高官必须引咎辞职。

案例四：

有次遇到一个技术性新课题，我知道这是难得的实战学习机会，就召集了七八个人来，交待他们：“每个人回去认真研究、拿出最代表你水平的方案”。结果出乎意料，交来的方案质量都不高，甚至一半都是应付差事。我很受挫，也很委屈：“我还不是为了大家好，想给每个人都提供一次学习的机会”。 愿望是美好的，真相是残酷的。责任不明确，没人会当真。 人性就是人性，不必纠结其好坏，不尊重人性的管理方法，就是耍流氓。

案例五：

“一罪不二罚，一工不二派”。每个人都渴望证明自我，那就用明确的任务去激励他。认识客观规律就是为了应用而不是为了埋怨：“世态炎凉，人走茶凉”，而不想让茶凉的解决办法就是还有人烧茶：培养年轻人。

案例六：

有一次负责全省的培训工作，培训工作结束后，被喊到一把手的办公室，直接问我，这次全省的培训为什么出现了这么多问题，而那时年轻的我，就开始为自己狡辩，说哪个部门不配合，哪个部门没有协作，哪个部门如何如何，最后老大看着我，冷冷说了一句话，都是他们的问题，你在干什么？从那一刻起，我明白了，只要是工作上的事，在领导面前就要一肩挑起，不能推脱。下属谁有过错回头在去收拾，不能在你的上级领导面前，找任何借口。

案例七：

去年刚调任到一个新网点，管理两只团队，正好碰到公司组织一场方案设计大赛。虽然要求方案主讲人只有一人，但是我想让两个团队里的所有成员都参与进来，就在指定了一位主讲人的情况下，安排所有成员每人负责一个模块，协助主讲人完成方案。 结果半个月过去了，方案连草稿都未成型。我意识到是把责任分派得过于分散，但却没有相应的奖励措施，反而实际上造成每个人都觉得自己没什么责任，严重影响了进度。 于是我马上找主讲人谈话，明确了由他独自负责这个方案设计，结果几天时间，方案就做好了。 学了今天的课，回想起去年的这件事，深有感触，“责不可共”，作为管理者，在下派没有明确奖励的任务时，不可同时要求多人共做一事，必须明确指定由某人负责完成，提升工作效率。

107.如何防止公司得大企业病？

案例一：

大部分外企，都有一个叫“Head Count”（人头数）的指标。你这个部门就16个人头，想要第17个，请向全球CEO申请。严格控制人头数的总盘子，是预防大企业病不得已、却行之有效的方法。具体问题具体分析会出问题，因为每个部门都有84000个招人的理由。

那这个人头数多少，算是合理呢？就要看你承诺多少成果了。比如对分公司总经理，只要多招一个人，就算是前台，都要承诺多100万的销售业绩。你能做到吗？不能免谈。

案例二：

帕金森定律实际上导致了“套娃现象”，层级越往下，员工素质越差，如果最上层的天花板很不幸只是人家的地板，本身高度就不够，那就只能招“武大郎”了。并且组织过于庞大，使得沟通成本和内部损耗急剧增加。企业最终会出现“死海效应”，好员工就像死海的水一样，蒸发掉了，随着死海盐度越来越高，正常生物也不容易存活。长此以往，企业将岌岌可危！ 如何破局？帕金森定律是从上而下的行为，所以，首先要解决源头问题。解除经理人的权力不安全感，让他能以开放的心态引进比自己优秀的人才。如果还是不行，淘汰不合格高管，引进优秀经理人，提升天花板的高度，形成良好的组织形态。 其次，管控招人渠道，由直属经理的上级甚至CEO参与招聘，引进高素质员工，淘汰不思上进，既没能力，又无态度的后进员工。 最后可以通过鲶鱼效应，引进新鲜血液，激活组织，提高效率，重塑高效，活力，上进的团队。

案例三：

我在给客户做管理咨询时，会使用一个指标：单人价值指标。 即公司利润/利润产生期的公司人数。 然后，拿这个数值去和行业里的公司去比较。 如果远低于行业平均值，那么肯定有乱用人的问题。 再按照今天课程里的办法去解决问题。 如果高于行业平均水平，那么，就证明公司可能真的需要加人。 不过，还是特别佩服某些互联网企业，单人价值指标竟然可以做到1亿美金。 太牛了！

案例四：

我们公司今年也在不断变大，我采取的办法是首先用之前讲过的激励相容，给予一定期权方案。然后对于人员升值要有一套量化标准，达到不同标准晋升不同等级，提升助手和管理，不看部门负责人是否需要，而是对应团队的效率和需求。如果有适合的人才目前这个团队项目发展不合适，就并行开展另外一个同类项目，让之间产生竞争。让之前的部门管理有强烈的危机感，要持续提升部门效率，这样不会谨慎自己机构的人员增加。刘老师的思路下面融入到之前的管理中

108.可能出事，就一定会出事的原因是什么？

墨菲定律的原理是：顺利的事儿，你记不住。

但虽然墨菲定律不是客观的数学规律，它依然有其重大意义。人脑的这种更能记住挫折的机制，其实是一种保护机制，一种从生理和心理上，抑制“盲目乐观”，保护我们免受重大伤害的机制。

案例一：

每次等车，坐那辆车，那辆车就一直不来，不坐的时候就看一辆又一辆！

案例二：

选择性记忆，顺利的事我们记不住。这和我之前看到的墨菲定律的解读完全不一样，令人眼前一亮。 李笑来在《把时间当做朋友》中说到，人为什么会犯同样的错误，是因为大脑选择遗忘那些让人痛苦和挫折的事情，所以你的大脑不长记性，让你下次又犯同样的错误，似乎和今天的选择性记忆有点冲突😂。 any way，墨菲定律反映了偶然中的必然性。因此，我们不能因为心存侥幸，而忽视小概率的坏事件，因为该来的总会来。 做企业也是一样，必须做好最坏的打算，永远存在危机感。就像我们公司，尽管已经将客情关系做的很扎实，最大的客户还是丢了。商场就是这样，是动态变化的，今天是你的客户，明天就是别人的。同样，别人的客户明天也可能变成你的客户。我们要做的是，让池子里不断有新的鱼进来。 带着最美的愿望，尽到最大的努力，做好最坏的打算，这就是创业者的不归路。

案例三：

墨菲定律在股市都非常有运用价值，我父亲在炒股，但经常吐槽股市。你怕跌，它偏偏跌给你看；你盼涨，它偏不涨；你忍不住卖了，它也开始涨了；你看好五只股，买进其中的一只，结果除了你手中的那只外，其它四只涨得都很好.... 为什么股市大多数朋友在输钱，都说股票很不好炒，其实是因为不懂股市内在的规律所致。 真正会炒股的股民永远是占少数，这就是一条规律。与股市永远是少数人赢钱的第一定理相互应证。只有那些少数懂得股市运行规律的，懂得股市内在本质的，懂得克服人性弱点的少数实力派，才能对股市的运行规律了如指掌。 1 心理上:不能忽视小概率事件。 重视投资底线的小概率时间。一旦有发生，就放弃投资。 2行动上：做最好的计划，做最坏的打算。 既然已经买了股票，那就做最坏的打算。像李笑来老师说的资金一旦投出，那已经和我们没有关系，我们没有控制力。就当判无期。

案例四：

一个朋友的主要业务是应对繁复多变的美国税法问题。她的很多客户在咨询她时总爱问两个问题，第一个是做这个合规管理要花多少钱，第二个是如果不做被税务总局抓住的可能性有多大。绝大多数人一通权衡后就把合规管理的几千美元放入“做了更好，不做问题也不大”这个心理帐户里，不再联系她。 但相当大比例的人会在几年后十万火急地找她，请求帮助应对税务总局的审计调查或天价罚单。这时候十几万乃至几十万的咨询费马上调到“不但要做，还得不惜代价尽快做”的心理帐户。 这些客户在面对税务总局查帐这个已知的未知风险时，没有采取风险管理措施，而是釆用驼鸟政策，以为自己不看，税务总局也不会理他。谁知没有任何保护的臀部，吸引了更多的注意力。

案例五：

墨菲定律就是那个时代的标题党，不过，在重要环节，是需要防止出现墨菲定律的，不要心存侥幸！