精益领导人经常向我们提出的问题之一是文化变革问题。他们会问，我们怎样才能改变一个根深蒂固的文化，让它符合我们所期望的行为呢？四位精益现场领导人给出的答案是---通过改变工作。以下是他们的故事：
Lule Demmissie
TDAmeritrade管理总监
我是一名产品经理和产品研发人员。在金融服务领域，公司对我们的通常要求是开发可以帮助满足客户需求的新产品，通过内部合作伙伴和第三方供应商合作来实现产品，并通过销售和营销让产品得到成长。我背后有一个庞大的支持团队。
当我加入TDAmeritrade时，我注意到，对于我们当时极力想要招募的长期投资者而言，我们的产品线极度缺乏吸引力。我逐渐认识到这是因为我们所做的工作以及我们的工作方法存在问题，我们没有把重点放在对客户真正重要的事情上。我们意识到如果要改变现状的话，我们必须改变工作方法。我们开始导入基于知识的精益管理，后来还采用了敏捷方法。首先要做的是最困难的文化和意识转型，例如鼓励增加透明度；当错误发生时，避免相互抱怨，而关注于完善流程；评估问题解决的根本原因，避免快速“修复”。接下来，我们彻底地重构了我们的组织，减少了情境切换，开发了领域专业技术并减少了不必要的交接。我们已经开始真正关注能带给客户价值的过程，因此我们的团队变得更有动力和富有成效。
Josh Howell
精益企业研究院资深顾问
文化是“某个地方或组织中存在的一种思考、行为和工作的方式”。没错，“工作“---谷歌搜索到的定义用的就是这个词。先改变文化，然后是工作方式，随后我们的行为和思维方式将随之改变。
例如，我最近参加了一个对于繁忙的周六晚上厨房如何运营的详细研究。我们看到一群经验丰富的厨师沉浸在传统的“指挥和控制”文化中，我们对每个工作台的工作---烧烤、炒菜、烤箱、油炸、餐具进行了观察，分解了它们的基本步骤，给关键过程计时，并将这些周期时间与订单进来的速度进行比较。我们对工作方式进行了重要的调整，新方法很快改变了厨师的行为并持续影响他们的思想。
简单地说，经过对比炒菜工作台的工作内容和订单进来的速度，我们发现需要配备四位厨师才能提供优质的食物，满足顾客的需求。我们是在采用简单实用的方式改进工作后得出这个结论的。问题是，这个特定的工作台只能同时容纳两位厨师！所以，厨师们现在明白了，再多的大喊大叫也无法克服这个现实。因此，他们需要努力改变炒菜工作台的烹饪方法，包括一些额外的预先准备。这些工作都需要时间，所以在这段时间里，这些工作台的厨师需要建立一个寻求帮助的机制，确保在需要时可以马上得到帮助。
这种通过改进工作引发文化变革的方法值得我们关注。
Tom Paider
Nationwide保险公司区域副总裁
我在Nationwide公司的IT部门工作了很多年。在过去的几年中，来自多个行业的50多家公司到我们公司来学习敏捷、DevOps和精益IT转型。我们的访客看到了一个根植于问题解决，充分授权和不断试验的企业文化。这与几年前我刚进公司时所看到的情况截然不同。我记得当时是一个基于恐惧的文化---害怕失败、害怕犯错、害怕创新。当时没有人因为维持现状或头脑僵化而被解雇，管理层关注于预测和控制工作，但这不是一个优秀的公司应有的状态。不过，想要改变Nationwide这种大公司的组织结构是很困难的。
最初，我们试图按正常路径进行公司转型，我们尝试过企业计划，激励计划，改组等诸多方法，但收效甚微。不过，我们发现在IT领域使用敏捷方法以后，取得了巨大成果，绩效比其他领域高10倍。但每次我们试图复制这个成功时，我们都无功而返。当时，我们有六个团队采用了新的敏捷方法，所有这六个团队都有一些非常开明的管理人员，他们充分授权给一线员工解决问题和改进工作流程。到目前，我们已经有超过275个团队以这种方式工作。我们因为专注于管理工作而获得了成功。
我们的同事们想要在工作中做出重大贡献并发挥作用，但是我们的管理团队过去经常扼杀这一愿望。所以我们退后一步问道：“管理工作是什么？”我们每天需要管理的日常行为是什么？对我们来说，答案是训练和发展员工，树立行为标杆，设定方向。我们把这些行为变成公司准则，并建立了一个精益管理体系，用来强化这些行为，消除我们不想要的反对行为。通过将管理工作集中在一线团队需要取得成功的事情上，反过来使得我们的管理更加成功。刚开始做的时候很困难，但最终我们创建了一个使我们的团队蓬勃发展的工作管理系统。一线工作现在不需要太多“控制”，但结果反而更容易预测。
Bruno Guicardi
CI&T公司联合创始人和总裁
在我们开始CI＆T的精益旅程之前，我们对敏捷方法有一些初步的了解。然而，敏捷只适合5至10人的小团队。我们的中层管理人员和项目经理在如何管理这些团队方面迷失了方向，因为敏捷原则是为了让管理者减少干预，让团队管理自己。当我们发现精益的时候，我们意识到必须要做一些改变---精益要求管理者积极主动地跳入战壕，与团队一起并肩作战。他们的主要职责是发展团队，授权他们去解决问题。
在CI＆T，员工有一个信条：人们不遵循建议，他们追随榜样。考虑到这一点，我们决定，如果我们要改变员工，我们领导层需要先改变自己，包括我们的工作。所以我们从方针管理入手，学习了A3管理方法，随后领导层开始加入一线团队，和他们一起解决问题，让他们认识到从今以后与领导层的合作将会成为工作的一部分。这使得员工更加愿意暴露问题，寻求帮助，并对结果负责。我认为这是过去九至十年以来公司通过推行精益获得的最显著的变化。
LEI 网站 lean Leaper 著，精益部落刀锋 译。版权所有，转载请注明出处。
