羽，重庆地产的一个传奇人物，27岁出任融创重庆公司总经理，成为当时重庆地产界的少帅。这个长着一张娃娃脸的天津人，在重庆一待就是14年，岁月在他脸上没有留下痕迹，但赠送给了他和团队一个惊人的业绩：2017年，融创西南成为重庆第一个主城销售过200亿的房企。

12月27日，从媒体视野中消失了5年的商羽，再度亮相在梅姐面前，已经是融创中国西南区域公司总裁，38岁的他，笑容更加温和，言谈更加敏捷，格局更加宽广。让客户满意、真诚、厚道，是他不断提起的词。

从0到200亿，这其中的一场场硬战，经历的一次次险滩激流，都转化成他平淡的一句话：200亿目标3年前就已定下，目前行业集中度高，我们在重庆又积累了14年，200亿是水到渠成的事。

3小时的采访，从此开始。

（融创中国执行董事、西南区域公司总裁商羽）

战略和战术正确是融创干得最漂亮的事

“无论融资、还是利润、周转、产品、服务，融创都不差，但我最满意的，是融创的战略、战术的正确，这是取胜的核心。”

商羽说，融创西南的战略以3年为周期规划，最近3年战略的核心，是聚焦区域、高端精品。

战略的推进，离不开对市场的正确判断，是踩油门、还是踩刹车？要把稳节奏。市场常见的做法是：上行时捂盘惜售、拼命抢地，下行时拼命卖地卖房，融创却是逆周期拿地。

为什么能踩准节奏？因为融创有一套拿地的体系，6大维度44项指标，判断准确就有很大概率。“老孙（孙宏斌）有一句话：理解城市、理解行业、理解企业。什么叫理解城市？我们深耕城市，我在重庆一扎根就是14年，每个区域老总都是这样，我对重庆的理解就和重庆人一样。我们每年会对100多个项目进行判断，平均每个地块做方案数2.5个，花费近4000万元。每次对项目的判断就是对城市的理解。”

“我们是最早进中央公园板块的开发商，当时，一些本土开发商认为中央公园客户层薄，但我认为主城购买力会外溢，本地有钱购房者也很多，这个板块前景看好，坚决进入，结果开盘就卖得很好。还有欧麓花园城，茶园当时很多开发商不去，我们前2年很艰难，但我们投入了2年做大盘，当初2000多拿的地，现在可以卖到9000元。”

（融创在重庆的部分项目分布情况）

融创现阶段战术是“全面”发展：全产品组合、全客群辐射、全业态发展。

全产品组合：在城市中心地块，有快周转的项目；在核心地段，有高端的、树立标杆的项目，如江北嘴项目、国宾壹号院；在城市潜力板块，有能够享受发展红利的近郊大盘，如欧麓花园城等。

全客群辐射：融创最擅长高端，但也做刚需，总的来说“从高往低做比较容易”。在融创的产品结构中，最高端产品占比3%，高端占比30%。

全业态发展：顺应投资消费升级，融创西南打算布局7个业态，未来文旅成为主力，已有5个项目，有可能还会有新的。产业地产，每个省都在谈4、5个项目。

“融创目前在重庆土地储备约有1200亿左右货值，应该是数一数二的。明年主力项目会有欧麓花园城、国博城、望江府、江北嘴项目、九棠府等。”对于2018，商羽如是说。

（国宾壹号院）

做好产品：好吃不贵，特别考手艺

现在市场已进入高手对决时期，都没有短板，利润、周转、销售、产品、服务五大要素，在商羽看来，最重要的是提升产品和服务。

“这么多年，我们一直拼着一股劲，持续追求好产品”。融创西南每年会做近3000组客户访谈，深访客户600组，今年还做了500万以上高端客户专题研究、大平层客户专题研究。同时融创中国在北上广有很大的高端客户基数沉淀，高端产品研究有优势。“我们不追求极致的产品，但我们追求让客户觉得满意的产品。

比如户型的设计，以前注重客厅，现在大家在在卧室的时间越来越多，就应该加大卧室的功能设计。比如别墅中保姆被视作家庭的主要一员，因此保姆房要同客房一样设计，甚至带独立卫生间。比如别墅很多地下室通风采光不好，让业主很头痛，因此融创新设计的别墅让负一楼都要采光；再比如厨房中岛的高度，就不能照搬国外的标准。

融创做产品也不是简单的复制，尤其是改需产品和高端产品。低端客户因为有一点好就买了，高端客户会因为有一点不好就不买。所以高端客户照搬肯定是不行的，日照、通风、户型乃至阳台面积、空间尺寸，都要特别考究。

为做好产品，融创创新性使用无人机，对土地地形地貌、水文地质进行多种方式扫描，为土地开发留下最详实的数据。对声光风进行研究，利用CED（计算流体力学）技术模拟社区内的风环境，规避不利因素。对室内的通风环境进行模拟和演练，通过不同维度的开窗，可以保证风可以在室内自然流动，不留死角。控制阳光的再创作：合理的楼栋排布方式、楼栋间距和单体高度，让充足的阳光释放到业主身边。

“重庆市场不好做，对好产品的要求是好吃不贵，特别考手艺。但我们对做产品特别有信心，因为我们懂得客户。”

（融创“健走未来”活动）

在服务上，融创把满意度作为特别重要的指标，提出“规模第一不是目标，口碑第一才是”。融创为提升满意度架构了两个部门，一个客户研究部，一个客户服务部，两个一级部门，可以看出融创是以客户视角贯穿始终。两个部门直接向总裁汇报，可以对其他任何部门提出要求，站在客户与业主的视角，反馈用户的意见，倒逼所有业务部门。

对于物业，融创不考核利润，考核的是满意度，不会为了规模去稀释服务能力和品质。融创的工程质量与物业服务，也都会接受第三方检查，通过有效的监督以及不断提升服务，保证口碑。

变的是战术，不变的是使命般的激情

从0到200亿，成为重庆主城销量第一的融创有哪些变与不变？

商羽认为：改变的是布局和模式。

比如布局从少数城市到二线三线全面开花。在重庆、贵阳，融创主要布局主城；在成都，主要3环内和周边4个重点区县。在云南，重点发展昆明、西双版纳，在广西，重点布局南宁、桂林、柳州、北海4个城市。

融创拿地方式也在变化，以前以招拍挂为主，后来收并购为主，现在则积极参与城市更新。商羽说，城市更新门槛很高，首先要搭建平台，要引入产业，要寻找好的金融平台。因此，接下来融创的产品研发会有更大格局，思考城市产业背景、发展前景、就业安排，再引入产业链的上下游资源进行匹配。这已不是一个社区规划，而是一个城市规划了。

（融创玫瑰园）

融创不变的，是企业文化、核心价值观。

融创高管的离职率只有1%，许多人，包括商羽在融创一呆就是十几年。对此，商羽表示，融创人才流失率低，原因在于企业文化和价值观。融创的企业文化是正向激励多，不断的力争上游的使命感已经变成性格，融入每个人的血液。然后就是言传身教，“我们跟着老孙一起干活，早晨7点起床，晚上加班到2点。大家在过程中解决问题，对事不对人。我们的销售目标不是老孙定的，而是各区域你争我赶的定下来的，这不是利益驱动， 而是干事业的使命般的激情在自我驱动。”

在并购市场，融创被称为开发商最好的选择。首先是因为融创对合作伙伴厚道，而且实力雄厚，现金流充足，溢价能力比较强，这个也是融创在江湖上名声不错的原因。

（国博城）

商羽透露，融创内部有个说法：在听得见炮声地方做决策，集团对区域公司授权很充分，除了大的方针战略、资金统筹外，很多事情区域公司可以自己决定，有时甚至是电话报备就可以了。

“当然，并不是靠一个授权机制就把公司办好了。”商羽说：“组织架构的关键是员工思维、员工治理、员工能力。因此授权综合考虑到历史沿革、公司负责人能力，如果你真的行了、有条件的，那授权很充分，但是有问题的话，那集权也比谁都更厉害。该分的分，该集的集。融创没有什么帮派，高管稳定，一是因为管理，二是因为我们事多，没有无事生非的人。”