之前，写了一篇《嘿，让我们聊聊利用系统化的量化标准来选人这个话题吧》，文中刚好谈及自己对在CMCC中通过体系化与量化标准选拔一名四级经理（部门经理/主管级别管理人员）的看法。恰好，在上周终于也迎来了自己的第一次四级竞聘，这次的小结，也帮助自己提前理清了一些思路。
很庆幸，虽然前一天下午才接到隔天就要面试的通知，准备时间很仓促，但受益于天时、地利、人和等利好因素的影响，自己的现场表现在评委看来还不错，所以得了一个挺好的成绩。亲身经历了一次后，自己对竞聘的感悟也更深了一层。
先抛开其他感想不说，在这次竞聘中，自己最大的感悟就是：相比于市公司，县市公司人员在参加四级竞聘时，劣势非常大。
为什么这么说呢？因为从数据上来看，目前县市公司的四级经理，绝大多数都是市公司人员或曾经在市公司层面锻炼过的人竞聘上位的，且近些年来，源自县市公司本地竞聘成功获得提拔的人正呈现出逐年递减的现象。
这种现象很有意思，与近些年媒体中大讨论的高考的成功者（211/985高校学子）中农村地区学生比例逐步递减、中国财富阶段逐步走向阶级垄断等热点现象类似。
有的人可能会说，产生这种现象是选拔制度的原因。
因为从流程上来看，这次的竞聘取消了笔试环节，在经过报名选拔条件的筛选、各单位（部门/县市公司）党支委（国企特色）研究讨论后，参与竞聘者的成绩其实就是取决于一场10分钟的面试（5分钟竞聘演说+5分钟评委提问答辩）。至于随后的民主评议环节，只要不是平时工作中待人接物太差，鲜有人会被pass。
也就是说，在不考虑个人背景因素、提前通过关系打招呼等条件下，一场10分钟的面试，相当于是一考定终身，临场发挥的效果决定了本次竞聘的成败！
从这个角度来看，相比于市公司人员而言，县市公司竞聘者存在三大劣势：
第一，大局观意识
县市公司员工平时在基层做事，对上层领导沟通接触的渠道少，所了解到市公司经营思路都是经过各自归属部门逐级传递下来的，而信息在传递过程中会产生逐级失真现象，组织架构越高大、层级越多，信息失真情况就越明显。所以，当上级的意图到达一线时，其实已经变成较为具体的执行动作，需要干的就是去完成安排下来的KPI指标任务，而背后高层领导要这么做的真正意图，基层人员很难理解，也没空、没意愿去了解，因为指标赶紧完成不被扣钱才是王道。久而久之，就造成了疲于眼前应付指标的行为与只顾眼前短利而不思长远的意识。这很正常，处于人性的角度而言，这是最为省力的利已行为，无可厚非。
第二，场景胆怯性
自己曾经也在县市公司工作过一年半的时间，所以对县市公司的工作环境深有体会。县市公司的人员身处一线，干的大多数是执行的活，平时工作环境的氛围较为轻松、活泼，随意性较强，接触严肃性场合锻炼的机会少。并且，因为在基层，相比于市公司人员，鲜有机会接触面试中的考官（市公司老板、部门/县市经理）。当突然步入一个决定自己职业生涯命运的严肃场合，面对的评委大多都是公司中素未蒙面的中高层领导，出于人性的角度来看，难免会产生高度警觉的本能反应，体现在情绪与心理上就是紧张。而面试的时间仅仅才10分钟，给予竞聘者适应场景的时间很短，这就会对参与竞聘的县市人员临场发挥成效大打折扣。
第三，个人印象度
每个人都是一个有情感的感性个人，无法做到一言一行100%的客观判断，这点也必然会影响面试的打分。市公司人员平时与领导接触机会多，留下的印象肯定会比县市公司人员更为深刻（无论好坏）。当一个素未蒙面的县市公司人员出现在眼前时，留给评委的第一印象就仅仅只有10分钟的现场表现，而且还是在高压环境下产生的第一印象。所以，评委的打分结果可想而知。
基于以上客观存在的三个劣势因素，是否这种一考定终身的“高考式”制度就很不合理呢?
个人却觉得，非也。
以上的分析都是基于个体的角度来来看，并未站在全局来统筹思考。就如同高考制度一样，它绝对是目前中国选拔高等人才最公平的制度，这点已不需要再用一些西方欧美教育制度来比较讨论，知乎、逻辑思维等平台人士已用系统性辩证回答过，成为了常识，这里暂且不讨论。
站在公司领导层的角度换位思考，为了公司未来的可持续健康发展，所选拔出来的管理者必须是要有全局观、抗压能力强、素质过硬的人员，才能经得起各种环境下的考验。同时，为了不影响公司正常的经营工作，在选拔人才的流程上不能耗时太长，最好用短、平、快的方式，确保选人的效率。所以，这种制度刚好满足以上两个方面的要求，且也保证了公平、公正、公开的选人要求。
那么，有人就会问了：既然这样，是否身为县市公司人员，就必然会在职业上升通道中受到阶级桎梏的影响而永无出头之日？
个人认为，亦是非也。
简单来说，站在全局考虑，从以下三个方面可以进一步优化这个制度：
第一，在机制上：构建多方位的县市交流机制
自己曾经跟随调研团队去县市公司时，多次听到县市公司领导反馈，按照公司的竞聘制度，目前竞聘来本地任职的四级经理几乎都市公司的人，从本地提拔的人少，这样会影响一些具备基层工作经验、想进步员工的积极性。自己在《嘿，让我们聊聊利用系统化的量化标准来选人这个话题吧》中也谈及过，评判一个四级经理的维度中，对外人脉资源度也是很重要的一个考评标准，而归属地的人员恰恰在这方面很有优势，同时由于他们也与县市公司领导共事时间更久，配合默契度更高，能节约大量的学习的时间成本，马上进入岗位角色中进行战斗。
具备丰富一线经验的县市人员，所欠缺的就是站在在市公司层面统筹考虑的大局观。所以，在人力资源管理上，应该根据各县市实际情况，将四级经理储备干部与市公司项目经理进行岗位交流，进一步减少与公司领导的距离层级，在市公司部门层级培养其大局观意识。同时，交流的时间不能是泛泛的几周、几个月，必须至少在1年以上，这样对公司一整年的项目运作周期与机制才能更为熟悉，与市公司层级人员的沟通交流配合度上才能更为熟悉与默契。甚至，在四级经理层面，都可以开展定期（如1-3年）的市县轮岗制，使之不至于脱离一线工作的实际。当然，这种方式对于公司而言是好事，但是对于实际生活中的个人家庭而言，存在权衡取舍，所以还是值得商榷。
第二，在领导层上：加大下基层沟通交流的频次与深度
公司领导层应在平时工作中，增加一线走访调研的频次，多与一线员工点对点、面对面的沟通交流，发觉一线人才的同时，也让基层员工减少与上级领导的生疏感，从而树立他们未来沟通的信心。
第三，在个人角度上：培养主动持续学习的意识与习惯
一方面，不要在平时轻松的氛围环境中所放松、得过且过，要有意识地总结在基层一线工作中的经验，构建自己的业务能力、管理经验的知识体系，打造个人的核心竞争力。另一方面，要主动申请去市公司锻炼，去更高层次接触更高岗位层级的人、更广的业务面，培养自己的大局观意识，不断完善自己的履历与知识管理体系。这样，当竞聘机会来临时，就具备充足的实力，打破县市人员的阶级桎梏，有机会去打赢这场突围战！
就扯这么多啦，睡觉去，bye
End
