通过土巴兔CEO的分享，可以看到从创业初期到人才蓬勃发展后期，土巴兔文化建设的“自然历程”——无意识期、忽视期、重视期。
无意识期匹配初创阶段，创始人精力足够覆盖每一位新招入的员工、每一个日常管理的场景，创始人的价值观每天都被全员感知、看到、并发挥着影响力。这一阶段组织人数不会太多，以不超出创始人的管理幅度为限——但每个创始人的“上限”不同，HR可以通过观察进行提醒。
忽视期刚好匹配“不拘一格降人才”的阶段，这个阶段组织在快速扩张，一方面过于苛刻的标准会阻碍人才的引入，另一方面还没有在一起“战斗”过的团队尚未一起“习得”共识的价值观——而且往往是五湖四海的人才带来了丰富多样的价值观、做事风格，在一起甚至可能产生激烈碰撞。这个阶段如果快刀斩乱麻，大刀阔斧地制定推行某一政策，往往会事倍功半，反而打压了团队士气，甚至有可能遏制组织发展的势头。而这一时期的政策或者制度，后期也很有可能被废止。因为这个阶段是需要碰撞的，带着不同“思潮”的新人刚进来，需要表达、需要融入，不经过事实辩论的“大一统”制度，若包容性不足，很有可能挤出优秀的人才，导致组织长久的“瘫痪”下去。所以这个时期HR要克制，更需要包容，搭台子让不同的声音出来——保持足够的敏锐度，发现不同，然后通过组织拉通会的形式，让各方畅所欲言（如面试结果的拉通机制），把握住底线原则（如招聘部门一票否决），并积累足够的事例以成为下一阶段的讨论素材。
到了人才的爆发式增长趋于稳定，开始在一起深度协作、打仗，必须要建立起基本共识了，就来到了重视期。这个时期是从务实开始的——结合不同业务场景的碰撞、冲突事例，对已经存在的价值观进行深入讨论；最重要是在日常经营管理中融入、并且“检验”这些价值观。梳理议事机制、保障战略目标达成和实现，这都是围绕房晟陶老师提出的“文化中三路”的动作。HR在这个时期能做的，是创造或搭建“习得”的平台，帮助管理层、再到员工共同认识到，企业成功的原则。
同时，借助管理层对文化的重视，助推企业管理层进行人生意义的思考也是HR能够发挥的作用。企业创始人和管理团队如果能够把自己的人生意义和使命思考到极致，挖掘到“第一性”，就确保了这家企业的原则是“第一性”的，这意味着它能够长久指引企业始终寻找本质，寻求长期发展的意义。在这个基础上再去对企业的使命、愿景、价值观进行梳理，会更为清晰、透明。基于一套清晰的使命、愿景、价值观设计，再去整合各项管理制度时，更能够保障制度的落地性——如房晟陶老师所言“各种的政策制度出一个事，就搞一个这样的东西，到最后你会发现有非常多的制度，+SOP等等这些东西，互相之间会打架。所以如果在中三路里面这些原则，这些东西做得比较好的话，也可以大大降低下三路的那些繁文缛节以及制度相互打架的机率”。
原文摘抄：
要把价值观来落地，但实际上价值观是真的是需要共同去习得，一群人共同去习得。其中有两个主要的场景，一个就是做事的过程，刚才讲的任务协同系统是在做事这个场景的，当然还有另外一个关键场景就是怎么用人、怎么带人。
尤其是经营管理原则，包括我们如果再去探讨一件事情怎么做的时候，大家就会慢慢发现我做成功了（某件事）就是因为这条原则，做不成（某件事）还是因为没有遵循这条原则。因为原则的梳理，本身就来源于实践中成功经验的总结和归纳。
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