在公司里业务部门和职能部门之间的“不对付”一直都存在，业务部抱怨财务部付款太慢、抱怨人事部找不到合适的人、抱怨资产部不能满足客户需求等等。华为的任正非也曾炮轰财务部批评财务部不懂业务。为什么会出现这种情况，我认为主要是两点。
二、职能部门员工确实不懂业务。
我曾经问过很多职能部门的员工，不但不懂业务，甚至连基本的业务流程很多也不太清楚。于是出于专业习惯和安全性的考虑制定相关的工作流程，用书本上或者在其他公司中学习到思维方式处理本公司的业务，自然不能适应公司业务
二、内部管理机制的问题
有人说业务部门是加油门，一直向前冲；而职能部门是踩刹车，避免车毁人亡。这是个很形象比喻，可问题是，职能部门和业务部门脱节，刹车踩过了。职能部门拿着固定工资，业务做好做坏对他们没有任何影响，为了方便做事和展现自己的专业性，自然对业务“过分”的要求不予理会。
公司的评估不合理，职能部门做好了被认为是应该的，没得到什么好处，做错了却要背责任，挨批评；甚至于领导仅看到了某个部门做的很专业、“结果”很好，但实际上确是以公司付出是去业务机会为代价的。这样一来职能部门为了“自身”的安全和业绩，流程是否复杂就无所谓了。
职能部门应该如何支持业务部门？我认为主要体现在两个方面：
一、流程上的支持
首要的当然是要熟悉公司业务，即便不那么熟悉，至少要听一听业务部门的需求，仅可能的优化流程，减少内部的消耗。公司业务如何发展，一是更多的销售，另一个就是内部流程的支持。一个公司对客户需求的响应只要三天，而另一个公司过了一个星期都没有结果，可想而知客户更喜欢选择哪个公司。
另外，作为职能部门是必须要有为业务服务的意识的，在不违反原则的情况下，应当给予业务部门大力的支持，比如协助他们完成流程、给他们讲解流程的要领的技巧。
二、专业上的支持
职能部门不应该仅仅是刹车的功能，它们还兼职保养和维护的功能，就像一辆车到时间了就应该去检测是否有电气故障，更换一些零部件等等。各个职能部门从不同的角度帮助业务部门的持续健康发展。比如人事部门帮助他们建设和培养团队、财务部门帮助他们合规规避风险、风控部门帮助他们挡掉明显不符合要求的客户和需求等等。
作为职能部门，除了要加强专业能力的建设，更多的要考虑如何将专业能力和当前的业务契合起来，打造适合公司业务和发展的流程能力。
在最后，要使得职能部门更好的支持业务部门，公司需要对公司机制作出调整，如何评估职能部门的业绩、部门设立的目标是什么，等等。
