文化认同（企业价值观）
文化才能让志同道合的人走到一起。创新精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，创新精英愿意付出、拥护、共创。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。
举个例子吧
2001年，马云和几个创始人讨论了七八个小时，总结出九个价值观：团队、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、客户第一。称作“独孤九剑”。
2003年到2015年，阿里300多个同事开了一整天的会议，总结出六个价值观：团队协作、拥抱变化、客户第一、有激情的人、诚信的人，有敬业的人，称作“六脉神剑”。
价值观是组织的DNA
价值观不是一个主观的道德观念，是游戏规则，没有对和错。这是组织的游戏规则，你要遵守这个游戏规则。
价值规则是我们的凝聚力。这对我们来讲至关重要，生死相关的。这是我们生存的基础，会为此付出一切。
价值观管辖我们的行为，无论你是谁，生在何方，面对同样的问题，你的反应都应该是一样的。它是我们的DNA，我们基因的一部分，对我们来讲是很自然的事情，不需要解释，而且是可以世代相传的。
我们会根据价值观来做行为的界定。根据价值观制定行为标准，让行为变得可以测量、可以考核，而不只是停留在一句口号上。我们一方面考核员工的业绩数字，看你能卖多少，看你能做到多少，同时通过考核行为来考核员工的价值观。
价值观：让我们团结在一起的力量。价值观是我们这个组织的生命力，是面对挑战时的关键成功要素。
价值观需要高管以身作则
价值观是一个信仰，你不参与就要得离开。价值观是对我们所有员工的期望。而在这方面我们对我们的管理者和领导者们有远远更高的要求。
管理者需要以身作则（Walk the Talk）。你每天都要坚持自我反省：作为一位管理者，我合格吗？例如，GE就是坚持“你要诚信，我们也对你诚信，我们也相信你诚信”。
领袖力有三个层次：自己做；通过别人拿结果；所有人抢着帮你做。所有人抢着帮你做，这是领袖力的最高境界，这个最高境界没有价值观是做不到的，而以身作则是对领导者的最低的要求。
领袖和管理是两维的，领袖是爸，明天会更好；管理是妈，天天有饭吃。
价值观不是用来“整”部下的工具，而是用来激励他们的法宝。
怎么做？
要建立培训和考核的系统。
高层传道是最重要的，你自己不相信的话是没有人相信的。
高层需要身体力行，你是要以身作则的。
要有清晰的奖励和惩罚，建立起清晰的高压线，让大家清楚哪些东西是不能碰的。
最后提醒大家，价值观非常难以建立，但是却很容易丢失，所以需要我们加倍珍视和呵护。
