设定目标，一定是层层递进的逻辑，即先定目标、定目标下的策略、再定策略下的行动计划、盘点组织及人才、再看资源需求。
1、如何设定KPI？明确自己的工作哪些可支撑组织战略达成？比如20个分公司中，现有4个A类城市（规模大、管理到位、市场占有率排前三等）。公司年度规划是A类城市增加2个，那HR部门非常关键的指标即培养2个合格的A类城市总经理。在设立分公司KPI指标时，既考虑一致性，有考虑差异性，短板加重权限，目的是引起重视并予以改善。
2、如何设定策略？比如一个零售企业需要年度扩张20个分公司，开40个店，扩张背后需要储备20个分公司及40个店的负责人，同时要制定开办分公司的标准及店面管理标准与手册。
3、如何设定“行动计划”？行动计划既要把策略拆解到每月甚至到每周，还要对应到具体的人，只有这样才可跟踪、可称量、可管理。如培养2个合格的A类分公司总经理，首先要制定出合格的A类总经理画像，制定画像则得有具体的行动计划，如先做访谈，再汇总分析，作出标准，对现有人员进行测评，然后将标准及测评结果向决策层汇报，通过后再制定培养方案，一个节点一个节点地实施。
4、过程管理决定结果。只有各级拆分，没有过程管理也不行。而过程管理的方式其实是按季/月/周，将这些策略下的计划裁定下来，通过会议的形式进行核检，也可以通过考核的方式去追踪，对于没有按时完成的项目，必须阐述清楚原因，并辅以有效的说明及解决方案。
