昨天我们讲了挣值的历史，今天接着来说说挣值算法。

01挣值管理的起源

挣值是“成本／进度控制系统标准（Cost/Schedule Control Systems Criteria，C/SCSC)”一个非常重要的组成部分。 C/SCSC 一共由 35 项标准组成。之所以会产生这样一套标准，是因为美国政府曾经把很多大型的项目委托给一些私营企业来做。为了确保这些委托出去的项目在向政府做绩效报告时，呈现出统一的标准和形式，C/SCSC就应运而生了。事实上，最早提出并使用挣值方法的人，是一些早期在美国工厂里工作的工程师，比如科学管理之父泰勒，还有吉尔布雷斯、甘特等。1967 年，挣值管理被运用于“民兵导弹计划”（Minuteman Missile program ），这个项目对提升挣值的地位有非常重大的意义，从此C/SCSC成为了正式发布并推广的管理原则。

在项目管理领域中，在《PMBOK®指南》中有5个重要的章节提及或描述了挣值管理，包括项目整合管理、项目进度管理、项目成本管理、项目资源管理和项目采购管理。

02挣值管理(EVM)方法理解

挣值管理EVM（Earned Value Management）把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准（PMB）。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测计划价值PV、挣值EV和实际成本AC。

挣值管理是用来综合考察项目范围、进度和成本绩效的方法，是项目整合管理的要求。虽然它直接测量的只是进度和成本绩效，但《PMBOK®指南》中也提到了范围。可以说，挣值管理是一种把范围、进度和成本绩效整合起来考察的方法，就是要在既定的范围之下来追求进度和成本绩效的综合最优。它可以避免单独测量进度或成本绩效的弊端。

在项目管理中，没有任何一种技术可以像挣值方法这样，提供如此出色的成本测量和估算，并能够测量进度和范围。当然，如果要运用挣值管理方法，那么项目就必须要有一个定义得非常清楚的工作范围，并且通过运用自下而上的计划制定过程，把每一个时段内的项目范围和配置的资源都整合起来。下面通过一个具体的案例来说明这种方法的基本概念，为后续的学习建立直观的认识。

图7-18所示的内容是一个装修项目的预算和实际花费情况，整个项目历时4个月，当前考察点是第2个月的月底。为了说明问题方便我们用第1个月的数据来说明相关概念。

图7-18

在图7-18中有三个要素，即预算、实际花费和实现价值。通俗的说：预算就是业主用金钱衡量的计划完成的事；实现价值是已经完成的业主事先计划的事，因此实现价值只能等于或小于预算，理想情况下在项目结束时，所有计划要完成的事都完成了，即所有的实现价值等于计划的预算；实际费用是财务的实际支出，即为了办成预算的事情实际花费的金钱。

例如业主预算花10万块钱装修，意思是业主希望完成工作从计划上看值10万元，那么为了完成这计划上的10万元的工作，财务那边可能实际已经支出了12万元（例如物价上涨或估计不足等导致多支出了2万元），如果计划的10万元的事完成了，那么就说实现的价值是10万元。

另外所谓赔了还是赚了并不是拿预算和实现价值相比，而应该拿实现价值相和实际花费比较，这样才有意义。否则装修公司说钱都花了，结果装修工作并没有完成，那么对于业主来说就是损失。

从成本角度，如果花1块钱办成了2块钱的事，那么业主就赚了；如果花1块钱办了5毛钱的事，那么业主就赔了。从进度角度，如果计划第1个月计划完成10万预算工作，结果只完成了8万的工作，那么还有2万的工作没有完成，但是时间已经过去了，这2万的工作势必要留到第二个月去做，进度就落后了。

在图7-18中，第1个月列出的数据显示：第1个月预算完成91万的工作，实际完成了82万的工作，所以进度落后；为了完成这82万的工作实际花费了91万，所以业主成本超支了；到了时间该完成的工作没有完成，从范围的角度讲就出现了负偏差。

挣值管理要求人们不仅要关注项目进展到什么程度，而且要关注花了多少成本才进展到这种程度；不仅要关注项目花了多少钱，而且还要关注所花的这些钱办成了多少事（工作范围完成的情况）。

03挣得进度(ES)理论

就EVM的基本形式而言，其并没有用来估算完工时间或预测完工日期。挣得进度ES (EarnedSchedule)作为对EVM的扩展方法，可以使用EVM的数据来实现上述目的，这样比用挣值推算工期来的更加直观和方便。

在这个领域所使用的术语与EVM不太一致，我们将使用以下术语：

完工进度（Schedule at Completion, SAC）：这是项目原定的完工时间（日期）

挣得进度（Earned Schedule, ES）: 从项目开始到PV应该等于当前日期EV的持续时间；如图7-26所示.在EVM图上，从当前时间，画一根经过当前EV取值点的水平线与PV曲线的交叉点所对应的时间就是ES。

图7-26

实际时间（Actual Time ，AT):从项目开始到当前日期的持续时间。

计划的完成速度(Planned Accomplished Rate, PAR):完工预算与完工进度的比值，PAR = BAC/SAC。

进度偏差SV可以通过除以PAR转成时间单位，这一结果将以时间单位来测量进度绩效而不是成本单位，该结果称为时间偏差（Time Variance ，TV）。

相关的计算公式:

挣得进度：ES = EV/PAR

时间偏差：TV = SV/PAR = ES – AT

如果TV是负值，表示进度落后，如果是正值代表进度提前。

有时候用SV(t)来表示TV，称作偏差时间，但容易与SV（进度偏差）产生混淆。

时间绩效指数(TPI)的公式:TPI = ES/AT，有时表示为SPI(t)，同样也容易和SPI（进度绩效指数）混淆。如果TPI大于1，表示进度提前，如果是小于1，表示进度落后。

作为EVM（挣值管理）的扩展，ES在预测项目完工时间方面特别有用。基于当前日期的实际绩效，使用EVM的数据，可以使用以下公式进行计算。

时间完工估算TEAC(Time Estimate at Completion)

情景1：假设剩余工作将按照原计划执行，不会再有进一步的延期，则：

TEAC = SAC + TV

情景2：假设剩余工作将按照当前的延期比率执行，则

TEAC = SAC/TPI

时间完工尚需估算TETC(Time Estimate to Complete）

TETC = TEAC - AT

当然也可以依据SPI进行计算，但是那样计算将会比较复杂，在这里不再赘述，感兴趣的朋友可以参考PMI网站的相关论文，网址为“https://www.pmi.org/learning/library/evm-cpm-evaluate-project-performance-6355”。

完工时间偏差TVAC（Time Variance at Completion）

TVAC反映了项目估算的提前或落后进度的时间量。计算公式为：

TVAC = SAC – TEAC，

等于0意味这按进度完成；大于0意味着提前进度完成；小于0意味这落后进度完工。

04EVM和ES计算案例

如图7-27所示，一个项目的基准完工预算BAC = US$100，基准进度SAC = 40周；根据基准，在第20周末时，项目计划完成50%，但是在第20周末报告的结果是完成了40%的工作，花费US$60.

图7-27

使用EVM方法计算

BAC = US$100

AT = 20 weeks

AC = US$60

PV = 50% × US$100 = US$50

EV = 40% × US$100 = US$40

成本和进度偏差：

CV = EV - AC = US$40 - US$60 = -US$20

SV = EV - PV = US$40 - US$50 = -US$10

绩效指数

CPI = EV ÷ AC = US$40 ÷ US$60 = 0.67

SPI = EV ÷ PV = US$40 ÷ US$50 = 0.80

完工估算与完工偏差

EAC = BAC ÷ CPI = US$100 ÷ 0.67 = US$150

VAC = BAC - EAC = US$100 - US$150 = -US$50

使用挣值进度ES计算

PAR = US$100 ÷ 40 周 = US$2.5 /周

TV = SV ÷ PAR = -US$10 ÷ US$2.5 /周 = -4 weeks

AT = 20 周

ES = 40 ÷2.5 = 16 周

TV = AT - ES = 20 - 16 = -4 周

TPI = ES ÷ AT = 16 ÷ 20 = 0.80

TEAC = SAC ÷ TPI = 40 ÷ 0.80 = 50 周

TVAC = SAC - TEAC = 40- 50 = -10 周

通过计算可以得出的结论是这个项目的成本和进度问题已经很严重了，应该马上采取纠正措施，尤其重要的是应该理解评审该项目，评估潜在的问题并面对解决之。

05EVM/ES和CPM的比较与整合

ES还可以与关键路径结合在一起分析项目的进度情况，因为关键路径的长度才代表项目的真正工期。

很多专业人士喜欢用网络分析技术来进行预测进度，使用EVM来进行成本预测。然而，有一点需要注意的是：这些方法所基于的假设是不同的。

CPM主要是作为一种规划工具，而EVM主要是作为一种监控工具。CPM一般假设未来的绩效将与原始计划平行进展，除非变更了原始计划范围、时间、逻辑、资源或成本。CPM最初假设，过去影响绩效的问题和机会在未来不会出现，而且最初的计划比过去在项目上实际表现更好，最初的计划可以用来预测同一项目未来业绩。

作为对照，与EVM相关联的假设是项目过去的绩效可以很好地预测未来的绩效，当前的绩效将要持续到未来，并且当前所观察到的执行效率将会持续影响未来，直到项目完成，除非做了相应的变更。

这些假设和相关的预测将具体化，很大程度上取决于项目经理、项目团队、高级管理人员以及其他组织中的决策和行动。

关于上面的例子，如果用CPM预测的话，假设所有的延期都发生在关键路径上，因为TV是-4周，所以整个项目应该在44周完工。而基于ES进行预测的话，则项目在第50周才能完成。

简单的说CPM是基于计划做出的预测，而ES或EVM是基于当前事实做出的预测。