市场营销=客户导向（需求）+竞争导向（竞争）
竞争不是你在某个点上做的比它更好，而是怎么做的和他不一样。竞争的核心：差异化。
竞争的三个命门：护城河、竞争取舍表、定位升级。
不要管你的竞争对手在做什么，他又不给你钱。----贝索斯
所谓竞争战略，最关键的一个问题是把你自己放在竞争之外。----迈克尔波特（哈佛教授）
【护城河】
在商业上我寻求无法突破的护城河保护的经济城堡。----巴菲特
面对护城河，竞争有害健康----查理芒格
晨星公司找到了巴菲特所指的护城河的模型：
1.企业无形资产，比如专利，高溢价率的品牌，一些特许型的拍照，让竞争对手无法模仿进去不去。
2.低生产成本，拥有独一无二的资源禀赋，能够构成低成本。
3.网络优势。所有人都知道我拥有的手机号，哪怕我对服务商不满意，这个手机号我还是保留。
4.高转换成本，让用户难以割舍。
简而言之，护城河就=高转换成本
因此要考虑以下几个策略：
1.营销过程中如何设置高转换成本。
要建立超级用户（愿意为你的产品或服务付费的用户），亚马逊的付费会员制度。
2.锁销。星巴克预付费星乐卡制度。
3.资源绑定。更适合B2B企业，在原有的交易服务过程当中，通过深度的服务，并把这种服务变为高转换成本的一个资源，B端企业转换服务商会增加风险，要强调这个风险的话，就要建立高粘性服务，消除客户这些风险，把交易型的关系，变为战略互补的关系。
如何攻破对方护城河：
法国建的马奇诺防线是法国曾经最大的优势，但是最大的优势也是它最大的劣势，德国绕过马其诺防线后犹进无人之境，马其诺防线最大的优势反而变成了它最大的劣势。所以说进攻对手的护城河，有三个步骤：
1.找到对方原有的优势。
2.找到他优势中的结构性的问题，这个问题就是他固有的弱势。
3.然后发起进攻。
越是优势，一旦越过之后，马上变为防卫不了的弱势。竞争对手为了维持他的优势，他会投入大量资源来维持，优势越高，他所付出的代价就越大。他无法短期内放弃这个优势，因为他要为这个优势的损失付出巨大的代价。
可口可乐案例1：在可口可乐拥有绝对优势195ml包装瓶的背景下，推出容量350ml的包装瓶，售价和195ml可口可乐一样，可口可乐无法放弃包装和价格的情况下，百事攻城略地，市场份额增长12%。
可口可乐案例2：可口可乐代表纯粹的美国文化，经典美国品牌，优势就是经典。百事通过请当红明星迈克尔杰克逊代言，将百事品牌推向年轻化，极力凸显可口可乐落伍脱节的品牌形象，可口可乐在维持经典的品牌形象下回击能力非常有限。百事还通过盲喝测试，证明百事可乐比可口可乐好喝，并大力广告宣传。可口可乐无法还击，这些全都是在可口可乐原有的优势背后找到了他的结构性劣势。可口可乐临时推出了一款新口味可乐，以前的可口可乐粉丝全部倒戈，结果三个月就被迫停产，继续生产经典可口可乐、
可口可乐案例3：同样，在百事拥有新品牌、年轻、风靡的优势下，可口可乐利用伴随了美国的成长，代表原汁原味的美国的自由主义精神的经典美国文化形象，开始去宣传，说自己是真的可乐，正版可口可乐，永远的可口可乐，才把这个战役重新拉回来。
农夫山泉案例：农夫山泉推出前，行业内存在乐百氏，娃哈哈，全部都在生产纯净水，这是他们的优势，纯净水干净，农夫山泉就从他们的优势中找到了他们的劣势，劣势就是纯净水太纯净，把营养物质全部过滤掉了，所以农夫山泉强调自己是矿泉水，是大自然的搬运工，一下就打到对手的致命点，他们越回击，农夫山泉的卖点和声浪就会越强。
神州专车案例：滴滴是行业老大，覆盖车辆巨大，是滴滴的优势，但是滴滴无法完全管理这些庞大数量的车的安全，神州就抓住安全，抓住滴滴优势中的劣势。
以上4个案例，全部都是在优势和劣势之间切换的，对手最大的劣势，往往都蕴含在他的优势当中。
1.不对称进攻，绕过对手优势。
2.单点突破，优势背后的劣势点。
【竞争要素取舍】
先看迈瑞案例：
一、定义客户视角的价值要素，从客户视角考虑价值要素。
1.我属于哪个产业？
2.这个产业当中服务哪些客户？
3.我的领域内的这些客户，他们在考虑是否用我的时候，他们主要考虑哪些要素来进行权衡？（客户需求）
二、绘制竞争布局图。
1.自己公司的服务和产品，在哪些元素上，哪些价值要素当中来和竞争对手来竞争。就像迈瑞案例中把价格，产品，服务一个一个拿出来分析。
2.我的产品和服务和竞争对手相比，有哪些典型的优势？有哪些典型的劣势？另外思考自己和竞争对手在哪些关键要素当中投入了哪些资源？这些资源到底投的对不对，有没可调整的空间。找准客户最敏感的需求，做到最好成本一定会上升，可以把一些客户不敏感需求要素成本降到最低。
3.构建新的竞争取舍线。（1）把客户不敏感需求降到行业标准之下。（2）把客户敏感需求做到行业标准之上。（3）或者剔除哪些要素干脆就不要了。（4）创造出一些新的元素。
美国西南航空公司重构价值曲线，将非航空消费者纳入自己的目标客群，和大巴竞争，取消餐食，取消候机室，取消窗位选择，取消长线航班，机场滞留时间不超过15分钟，航班的频次向客运公司看齐。飞机飞在空中才挣钱，一切都要致力于让飞机飞在天上。
三、竞争舍取线总结
1.竞争不相关：
（1）把行业内非消费者变为消费者。
（2）把过度满足客户的要素进行降低，提出新元素。
2.与竞争相关：
（1）比较优势，以弱胜强。BIAD的价值取舍，拉高弱势，平均整体。
【定位升级】
定位≠品牌（定位考虑的是心智如何去攻占，讨论的是竞争。品牌除了心智攻占外还有和消费者利益相关者的一种关系，更多讨论的是营销中的关系）
定位≠聚焦（BAT都没有聚焦在固有的业务，一定要找到公司的业务边界是什么）
定位≠口号
公司应该第一个去做某件事情，以此来称为领导者，而不是自称如何领先于人。
定位有三个核心要素：封锁特性、封锁品类、定义公司。完成这三个环节，再去设计如何定位穿脑。
一、封锁特性
一想到宝马就想到宝马的驾驶体验感，一想到奔驰就是乘坐舒适，一想到沃尔沃就想到的是安全。先把某些特性占据下来，甚至在某些情况下，认知是大于事实的，比如奔驰宝马碰撞安全都优于沃尔沃，但是沃尔沃依然牢牢占据了安全的心智。
封锁第一性，封锁那个构成第一的特性。迪拜的默罕默德曾说：“没有人会记住第二名，只有第一名被人们熟知”。一定要坚持“第一大于更好”。飘柔封锁的是柔顺，海飞丝封锁的是营养，潘婷封锁的是营养，霸王封锁的就是防脱发养发。
如何封锁特性：
1.定义行业，列举客户需求。
2.列举需求可能对应的特性列表。
3.判断特性所对应的市场容量。
4.有无竞争对手封锁。
5.选择特性，进行封锁。
定位点一定要削减你的信息，少即是多。
二、封锁品类
比如，我要买可乐，买JEEP，谷歌一下，都是日常生活中所出现的一些话语。这样的一个品牌，几乎等同于品类。
品类是隐藏在定位背后的本质，消费者以品类来思考，以品牌来表达。----爱里斯
如何封锁品类：
1.做客户调研，找出客户心智中的分化点，也就是说，当消费者去购买商品的时候，他首先会考虑哪些品类，这个品类是如何一层一层分化的。
2.去看分化出来的品类存在怎样的需求。
3.市场容量是否足够大。
4.看品类是否被封锁。
三、定义公司
当业务延伸的时候，你的生态空间是要流出的。Uber如果定义为汽车租赁行业，按照市场规模和关键性的假设，最高估值达到170亿美元。如果根据共享经济的理念，不断衍生它的汽车服务，整个市场规模就达到4500亿-1.3万亿美元之间。公司定义在某正程度上比封锁特性和封锁品类更有战略性。不同的定位会给企业不同的价值。营销公司要大于营销公司的品牌。
如何定义公司：
1.按照企业的核心战略资源，找到自己业务可以延伸的边界。
2.在战略规划的范围内，进行公司对标。瑞幸对标星巴克，美团对标阿里，或者像Uber用共享经济和理论对标。
3.在前两步的基础上，抽象出一句话：“What's your business?”,找到你的业务本质是什么。
谷歌：远远超过搜索，现在是以网络和大数据驱动的公司。
亚马逊：网络基础建设下，以客户为中心的公司。
微软：提高生产力的公司。
迪士尼：家庭娱乐公司。
星巴克：提供家庭和办公以外第三空间的公司。
饿了么：提供30分钟线上到家服务的互联网公司。
美团：服务电商平台。
最后要考虑如何定位穿脑
定位的可视化：当你的竞争对手已经封锁掉客户需求当中的核心特性的点位点的时候，你可以测试客户心智对这些定位点是否有明晰化的感知，如果你发现这个感知不存在，只是对手在打广告，在强化这个信息，而消费者认为不存在的情形下，就可以用定位可视化在定位的红海中杀出来。
总结：
市场营销导向=客户导向+竞争导向
竞争的核心=差异化（资源上的差异化+要素布局的差异化+认知上的差异化）
以此构成竞争的三个名门：护城河，竞争舍取线，定位升级。
竞争优势的最高境界是，没有优势的竞争---波特
