如何决定哪些事情能做，哪些事情不能做？如何确定自己组织的边界？如何识别现有能力与未来发展趋势的短板？Clayton教授提供了一个有效的思考框架。
他认为在组织中，以下三点因素至关重要。
第一，资源（Resources）
资源可以被占有或者租赁，也可以被解聘或者出售，可以被建造也可以被销毁。
组织中常见的资源有：技术、人员、设备、产品、品牌、资金、渠道等。
第二，流程（Processes）
流程是组织互动、协调、沟通和制定决策的模式，公司通过这些模式将投入转化为产品和服务。
流程加以发展就会变成规程，规程内化就会变成文化。
一些常见的流程示例：产品开发、采购、市场研究、预算和员工培训。
第三，利润模式（Profit-formula）
企业的目的是为了盈利，而利润模式决定了在处理事务优先级的决策标准。例如资助哪个提案、拜访哪个客户或首先开发哪个产品功能。
利润公式示例：毛利率目标、ROI 或 ROA 阈值、设备空置率以及订单或客户类型。
在考虑进入新市场，启用新技术，发行新产品时，必须要考虑以上三点要素的制约和影响。在下一篇文章中，我将分享一些具体事例来说明一些公司是如何忽视了这三要素而失败，而另一些是如何扬长避短的。
（本文为哈佛商学院《颠覆性战略》课程笔记系列文章之第 14 篇，欢迎继续关注。）
