水西汽配仓库原来的工作分工，是每个人负责3-4家门店的发货和2-3个品牌的产品。只要所辖的门店下了订单，就由这个人负责发货；如果分管的品牌到货了，就得负责清点入库，还要对库存差错率负责。因为其他人都可能到他管辖的品牌那里拣货，如果出现库存差错算谁的呢？责任很不明确，所以库存差错率根本就控制不住。
平时，大家拿到订单（到仓库一般会转换成拣货单），拉着车子，楼上楼下跑一圈，把拣到的货汇集到楼下，坐在那里装箱。由于规定装箱人和复核人不能是一个，所以大家两两互相交换核对。每个人都是全才，仓库里所有的货都要认识，拣货、装箱、核对都得会。
王二分析后认为，这种方式适用于培养多面手，但效率比较低，应该改变，为此提出了分区管理的思路：把仓库存货空间分成五个区域，每个区固定两到三个人。这些人对这块区域内的收发货负责，别人不能进去拣货。这样比较容易明确责任。只要这个区库存有差异了，就由他们负责。同时，专注在一个区域内工作，学习时间减少，不用认全仓库里所有的产品。毕竟，汽车配件的SKU是很多滴。
另外，把装箱、复核岗位单独分离出来。他们不负责按单拣货，只管装箱和核对。只要派几位资深的同事把关，出库环节就很容易控制住，也能减少发错货的情况。
但具体实施起来，需要提前解决几个问题：
首先，使用的ERP系统不支持订单拆分。拣货单原来是打印两联，一联留底，另一联随货给门店。现在就不行了，分成五个区，打印两份，谁先用呢？
其次，一张订单，多个区域同时拣货，如何控制各区的发货进度？比如，一区拣第一张订单，二区拣第二张订单，装箱的岗位那里，货不全就没办法装，需要五个区的货都到位才行。所以需要协调各区进度，确保步调一致。
最后，大家都习惯了原来的工作方式，突然变化会不会导致混乱？如果因为改革而发不出货，或者引起混乱，责任也不是王二可以承担的。
王二考虑良久，提出了解决方案。
打印拣货单使用五联纸，每个区发一张，各个区按固定颜色分开（一般五联纸分白、绿、蓝、红、黄五种颜色）。比如三区用蓝色联，每天拣货时，见到蓝色单子就处理，不容易乱，也不会重复拣货。按这张单子拣货时，只拣自己区域管理的品种，其他的不管。
把岗位分开后，明确各自责任。其中分成多个区域的是库管组，主要负责所管理品牌产品的到货清点、入库、上架、按单拣货，对库存差错率、拣货及时性、拣货差错率负责。另外的是装箱组，负责库管拣完货后进行装箱、核对、封箱、搬运到发货区，对发货差错率负责。另外，装箱组要记录复核过程中发现的库管岗位拣货错误，作为考核依据。
对于协调发货进度问题，王二提出对拣货单编号的方法。根据发货的紧急程度，订单处理员打印完单据后手工编号。比如需要上午发货，或客户到仓库自己提货的这些，要提前准备好，编号范围1-30；对于需要送到货运市场发货的这些编号范围31-80；对于货运公司晚上上门提货的这些编号范围81-110。号越小优先级越高。同时规定：各区拣货时按编号从小到大的顺序进行，这样就基本达到了协调各区拣货进度的目的。对于紧急发货的，配送人员也可以干预订单处理员，让她把指定的单子编号编小一些，临时调整优先级。
第一天试运行的时候，王二现场坐阵，到处乱转。谁知道大家的智商都比他高，担心的问题根本就没出现。大家干的都挺带劲，工作量并没有增加，跑的路比原来少，工作进度也加快了，一切顺利！
王二总结起来，所谓的分区管理，其实就是两句话：专业化分工、责任到人。
库存差错：仓库商品账实不符。
拣货差错：库管人员拣货，被下一环节发现的差错（货未出仓库）。
发货差错：因复核人员失误，从仓库发出的商品，到门店或客户处后发现有误，包括数量及型号。
拣货：按照拣货单（订单），从货架上取货的过程。
