七件事
一 設定願景和關鍵要務
二 管理好時間
三 給與反饋和接受反饋
四 接班規劃和授權
五 為團隊把脈，作出相應的調整
六 領導人要成為團隊的典範
七 發揮你的潛能
金錢能使你賣命，但時間久了，動力也就消失了，真正可以每天讓你興奮跳下床的是願景
一間公司只有在有了願景之後，才懂得取捨，因為公司會有很多機會，很多事都可能想做，這時候就要用願景來判斷，當你有一個遠大的願景的時候，決定一件事情值不值得作，就簡單得多
--
一 設定願景和關鍵要務
問高管的問題
一 你為什麼在這家企業工作，有很多工作可以選擇，更可能有更高待遇的工作，你為什麼選擇這家企業
二 你如何告訴你的孫子，你在這家企業工作三十年的原因，你大可以去別的公司，這家公司有什麼獨特之處
三 十年之後，你希望這間公司是什麼樣的，這樣公司取得了什麼成就
四 這家公司的特色在哪，如果這家公司不存在了，對這個世界有什麼損失
整理大家的想法，才能樹立一個共同的願景
列出三至五項關鍵要務，並安排時間和人力去完成
這樣就可以一天一天看著公司離願景有多遠
--
三 給與反饋和接受反饋
員工效率看KPI，如果沒有達標，我們要幫助他，而不是扣他的錢，沒有一間公司是靠扣員工薪水而發財的，可以每個月選擇三位員工來輔導，給他們意見，每週一次會面和他們聊聊，給他們具體的目標，幫助他
創業家或是領導者也要找一位教練，找一個教練跟自己談話，來提問輔導自己，幫助自己不斷地成長，這就是反饋
--
四 培養接班人
如果你的公司，你的崗位後繼無人，只能證明你沒有充分的授權，甚至你們公司的工作崗位劃分都是不清晰的
管理者是通過別人來完成工作的人，這叫管理者，如果一個人做事情老想自己親自做，老想通過自己來做，那你會發現他永遠都是一個執行者，而不是管理者，一旦你沒有充分授權，你會發現你就是公司的瓶頸，公司的事情沒辦法推進都是因為你沒發話，你沒時間，你在忙別的，你沒有充分授權，你沒有培養別人成長，你沒有讓別人來完成工作
一個管理者投入在人的精力上，相當於管理者投入在事的四倍精力
人力資源部最重要的不是罰款，而是幫員工做生涯規劃，這些員工跟了你這麼多年，人家以後會成為什麼樣的人呢，
--
五 把脈團隊，作出調整
如果咱們公司現在從零開始做的話，你們會怎麼做？
領導者就是那個不斷發動改變的人，如果你不能在公司裡不斷地發動改變，你就不配叫做領導者，你需要當經常推動不斷地改變的人
什麼時候你需要警覺呢，員工士氣下滑，員工大量離職，有很多的傳言，管理層的自我膨脹，管理者的名聲敗壞，這些都是我們的信號
--
六 成為典範
很多企業的老闆都是一早就在企業裡迎接各位員工上班，一個管理者一定要對自己足夠的嚴格，員工才能夠信任你，否則如果你連自己的生活，時間，狀態都管理不好，員工憑什麼聽你的，你自身的狀態將決定公司的工作氛圍
員工對於管理者什麼行為特別敏感
一 管理者對於壓力時的表現 管理者面對壓力會大叫，推卸責任，會讓員工覺得負面，面對壓力才是考驗領導者真正魅力的時候
intel執行長曾說，因為他們是行業的領先者，當他感到迷茫的時候，其實也沒有先例可以參考，所以當他迷茫不知道的時候，他就假裝知道，這樣就能給團隊信心
二 你是否堅持學習
你作為一個老闆，你是不是堅持學習，你是不是成為大家學習的楷模，一個願意學習的人會受到別人的尊重
三 你從來不推卸責任
四 你是怎麼協助下屬面對壓力和解決問題
--
七 發揮潛能
你得相信自己的潛能，你得相信你能夠把一件事情做得很好
所有的大公司CEO也都是普通人成長起來的，如果他們一開始沒有自信去試錯，
回首過去創業的路，每一步都是懸崖峭壁，隨時隨地都可以掉下去，《創業維艱》順境只有三天，其他全是逆境，如果你覺得這些普通人都可以成功，那麼你也可以成功的
把前面的六件事做好，你的潛能就可以得到發揮
--
總結
首先是一個自己願意相信和付出的願景，為了願景去設定關鍵要務，關鍵要務可以為時間做改變，例如這三個月做這個關鍵要務，下三個月換另一個關鍵要務，永遠保持有三到五件關鍵要務，有了關鍵要務做好時間管理，給關鍵要務提供足夠的時間，不斷的反饋和接受反饋讓所有人都集中注意力在執行關鍵要務上，然後提升團隊的動力，不斷地培養接班人，這時候你才能不斷地騰出時間去設定新的關鍵要務，公司才能不斷的發展，這時候你要不斷地替公司把脈，不斷地調整，不斷的進步，公司出了問題盡力去解決，不怕犯錯，犯了錯，改變它，成為公司的楷模，發揮自己的潛能
